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Revista ingeniería de construcción

versión On-line ISSN 0718-5073

Rev. ing. constr. v.24 n.3 Santiago dic. 2009

http://dx.doi.org/10.4067/S0718-50732009000300006 

Revista Ingeniería de Construcción Vol.24 N°3, Diciembre de 2009 PAG. 285-309

 

Capacitación en obra para obtener la polivalencia de los operarios y verificación de sus efectos en la construcción civil

 

 

Jorge González Maya Bogado* , Paola Valdez Hug**, Antonio Edésio Jungles*

* Universidad Federal de Santa Catarina, SC. BRASIL

** Universidad Nacional de Itapua, Encarnación, PARAGUAY

Autor de correspondencia:


RESUMEN

Este artículo presenta las etapas de un programa de capacitación de la mano de obra en la Construcción Civil por un periodo de dos años, desarrollado con el fin de obtener la polivalencia de los operarios. La investigación fue realizada en una obra piloto en la ciudad de Encarnación-Paraguay con 22 operarios, posibilitando la misma obtener datos relativos a cambios en la producción y el impacto que estos generaron en el proceso constructivo. El programa de capacitación fue implementado en el lugar de trabajo, la obra; partiendo del levantamiento de las necesidades de los operarios, ello a fin de tomar decisiones respecto a las disciplinas que iban ser administradas. Posteriormente, luego de capacitarlos se realizaron las evaluaciones cualitativas y cuantitativas. Una vez culminada la capacitación por competencias de los operarios se procedió a realizar un estudio de los servicios ejecutados por ellos, en lo relativo a productividad y calidad; los resultados se compararon con otro grupo de operarios no capacitados. Con este trabajo se constató que para la empresa es muy importante mejorar la gestión de personas, ya que le da mayor prestigio tener en su plantel operarios calificados y polivalentes, también quedó en evidencia que esto logra un aumento en los indicadores de productividad y calidad.

Palabras Clave: Capacitación, competencias, polivalencia, productividad, gestión de personas


1. Introducción                                           

El sector de la construcción civil es una industria con una estructura dinámica y compleja. Este sector tiene gran importancia para la economía de los países por su capacidad de generar empleos directos e indirectos, absorbiendo un buen porcentaje de mano de obra. Entre tanto, la misma presenta graves problemas en lo que se refiere a condiciones de trabajo de los operarios, principalmente en cuanto a la alta rotación de la mano de obra, la falta de preparación profesional y el alto índice de accidentes de trabajo (Cardoso, 2006).

Según datos obtenidos de la Dirección Nacional de Censos y Estadísticas, en el Paraguay 62% de los operarios tiene menos de 7 años de estudio, además no hay programas vigentes en cuanto a capacitación y la mano de obra existente es descalificada.

Koskela (1992), afirma que en la Industria de la Construcción Civil la capacitación de los operarios es necesaria pues a través de ella se puede obtener una mayor productividad, una buena calidad en el producto final y también se puede ejecutar correctamente una tarea desde la primera vez, evitando desperdicios de materiales y el retrabajo.

Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en América Latina, han incorporado la gestión de recursos humanos basada en competencia laboral como una herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores. La justificación de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los niveles de productividad y competitividad mediante la movilización del conocimiento y de la capacidad de aprender, de la organización. Se hace evidente así, la tendencia de revalorización del aporte humano (Marelli, 2000).

Lima (1995), cree que el cambio de la estructura de los oficios que existe en la construcción de edificaciones, a través de la polivalencia de los operarios, es una alternativa posible y suficiente para proporcionar posibilidad de crecimiento, reducir la rotación y despertar el interés de los trabajadores para ingresar y mantenerse en el sector.

El proceso de obtención de operarios polivalentes no es rápido, por lo tanto en una primera etapa de la presente investigación se logró la polivalencia y en la segunda etapa se realizaron las mediciones de los efectos de esta polivalencia en el avance de una obra piloto objeto de estudio, específicamente en lo relativo a la productividad y calidad. Esta polivalencia de los operarios fue obtenida con educación y capacitación y como modelo fue utilizada la capacitación basada en competencias laborales.

Existen múltiples y variadas definiciones en torno de la competencia laboral. Un concepto generalmente aceptado la establece como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada (Cinterfor, 2008).

La principal característica de la capacitación por competencias es su orientación a la práctica, por una parte, y la posibilidad de una inserción cuasi natural y continúa en la vida productiva de la persona. El hecho de que la competencia signifique resolver un problema o alcanzar un resultado, convierte al currículo en una enseñanza integral, al mezclarse en el problema los conocimientos generales, los conocimientos profesionales y la experiencia en el trabajo, áreas que tradicionalmente estaban separadas (Alies, 2006).

En el mercado de trabajo actual, caracterizado por la competitividad, se requiere de un trabajador dotado de atributos diferentes de aquellos que hasta ahora se consideraban necesarios y suficientes por lo que se hace imperiosa la necesidad de inversión en la capacitación de los mismos, ello con miras a la búsqueda continua de la calidad y productividad.

1.1 Productividad y Calidad

Cuando la empresa se posiciona frente a un mercado competitivo deberá crear mecanismos para saber si está siendo realmente competitiva y para verificar si se está perfeccionando su forma de actuar, relativamente a las necesidades de los clientes y de sus competidores. En otras palabras, la empresa deberá definir, medir y monitorear indicadores que serán utilizados en sus decisiones para mejorar el desempeño (Lantelme, 2002).

La misma autora indica que, la generación e implantación de indicadores de desempeño es un trabajo complejo, requiere un gran esfuerzo de conceptualización y planeamiento de las etapas de colecta, procesamiento y evaluación de datos. Generar y depurar indicadores de calidad y productividad será tal vez la parte más árida, aborrecida y difícil de las que componen un programa para mejoría de calidad y productividad. Sin embargo, tal vez sea una de las más importantes para impulsar el proceso de mejora.

Se considera que la productividad es la eficiencia de transformar entradas en salidas en un proceso productivo. Dentro de esta definición, el estudio de la productividad, en el proceso de producción de obras de construcción civil, podría ser hecho con diferentes abordajes. Así es que, en función del tipo de entrada (recurso) a ser transformada, el estudio de la productividad podría ser abordado desde diversos puntos de vista: físico, en el caso de estudiar la productividad en el uso de los materiales, equipamientos o mano de obra; financiero, cuando el análisis recae sobre la cantidad de dinero demandado; o social, cuando el esfuerzo de la sociedad como un todo es encarado como recurso inicial del proceso (Souza, 2005).

1.2  Polivalencia

Para esta investigación la polivalencia es la capacidad del operario de realizar varias actividades productivas dentro de una misma fase de obra, por ejemplo estructuras de hormigón armado, teniendo autonomía para la solución de problemas, realizando el trabajo con seguridad, con conocimiento sistémico de las actividades necesarias para la correcta ejecución y terminación del trabajo.

Marelli (2000), refiere que el trabajo polivalente es caracterizado por la exigencia de requisitos comportamentales, como adaptabilidad a los cambios; posibilidad de trabajar con normas y reglas en diferentes situaciones; atención y responsabilidad; iniciativa; creatividad y motivación para aprender.

Entre los beneficios principales de la polivalencia de los operarios está evitar las paralizaciones en el proceso de producción, entonces un operario polivalente podría sustituir a compañeros de trabajo cuando estos por algún problema no estén trabajando, o ayudar en otras funciones cuando este termine sus actividades previstas. Otro beneficio sería la permanencia de los operarios en las diferentes etapas de la construcción, evitándose de esta manera la rotación de los operarios, que es uno de los principales problemas con los recursos humanos.

1.3 Capacitación

El proceso para la elaboración de un programa de capacitación es un proceso cíclico y continuo compuesto de cuatro etapas (Chiavenato, 2002):

•   Diagnóstico: inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras;

•  Diseño: elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas;

•   Implementación: aplicación y conducción del programa de entrenamiento;

•   Evaluación: verificación de los resultados del entrenamiento.

Este ciclo, compuesto de cuatro tiempos, es propuesto por la ISO 10015 y se lo puede representar como aparece en la Figura 1.

Figura 1. Ciclo de Capacitación (ISO 10015)

La primera etapa de la capacitación es la evaluación de necesidades de entrenamiento de la organización, que no siempre son muy claras y se deben diagnosticar a partir de ciertos censos e investigaciones internas capaces de localizarlas y descubrirlas. Las necesidades de entrenamiento son las carencias de preparación profesional de las personas, es decir, la diferencia entre lo que una persona debería saber y hacer y aquello que realmente sabe y hace. Una necesidad de entrenamiento es un área de información o de habilidades que un individuo o un grupo debe desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo. Cuando el entrenamiento localiza estas necesidades o carencias y las elimina, es benéfico para los empleados, para la organización y, sobre todo, para el cliente. En caso contrario, representará un desperdicio o una simple pérdida de tiempo (Chiavenato, 2002).

Para hacer el levantamiento de las necesidades de formación, se deben analizar los problemas que están ocurriendo con mayor frecuencia y que estén obstruyendo el rendimiento de los trabajadores y obstaculizan el logro de calidad definidos por el servicio. Las necesidades de formación pueden plantearse teniendo en cuenta no sólo la etapa actual, también pueden ser diseñados de acuerdo con los objetivos que se desean lograr a mediano y largo plazo. Pueden considerarse indicadores de la necesidad de formación: la incorporación de nuevos métodos de construcción y técnicas, la utilización de nuevos componentes, equipos, herramientas y materiales, el incumplimiento de los plazos establecidos para una actividad, mientras que esto ocurra en las situaciones normales en el trabajo; observaciones de los errores y desperdicios; baja productividad de la mano de obra, la aparición o el aumento del número de accidentes en el trabajo, constante ausentismo, alta rotación de los trabajadores, entre otros (Holanda, 2003).

Según Gil (2001), el diagnóstico de necesidades de capacitación es concebido como una investigación que se desenvuelve en tres niveles:

1.3.1  Análisis organizacional: consiste en la identificación de los niveles de eficiencia y eficacia de la organización, a fin de determinar las formas de entrenamiento que podrá contribuir para su elevación.

1.3.2 Análisis de las tareas: consiste en la identificación de las actividades que componen las tareas y de los requisitos personales necesarios para su desempeño eficaz. La capacitación tiene como objetivo fundamental capacitar a las personas para el desempeño de las atribuciones de sus cargos, estos cargos están constituidos por tareas. Así, el análisis de tareas consiste en estudios para determinar el tipo de comportamiento que los empleados deben presentar para el adecuado desempeño de las respectivas tareas, como conocimientos, habilidades y actitudes requeridas. El análisis de las tareas requiere la obtención de los siguientes datos:

-  Identificación de las actividades que componen la tarea;

-  Identificación de las responsabilidades del ejecutante de la tarea;

-  Identificación de las condiciones de trabajo y riesgos;

- Conocimientos, habilidades y actitudes requeridas.

Después de realizar el análisis de las tareas se realiza el mapa de competencias, que es el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que son requeridas para el desempeño de la actividad profesional. En el marco de la Gestión por Competencias, los mapas constituyen una herramienta fundamental para llevar a cabo un modelo de Gestión de Personas (Alies, 2006). En esta investigación el análisis de las tareas se logró con la preparación de los mapas de competencias que fueron analizados y preparados para cada especialidad en dos rubros muy importantes del Sector Edificaciones: Hormigón Armado y Albañilería.

1.3.3 Análisis de los recursos humanos: consiste en verificar en qué medida los empleados disponen de conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para el desempeño de las tareas necesarias para el alcance de los objetivos de la organización. Así, el análisis organizacional aclara sus objetivos; el análisis de las tareas, lo que es necesario para alcanzar los objetivos, y el análisis de los recursos humanos las carencias del personal y sus necesidades en cuanto a la ejecución de una tarea (Gil, 2001).

El análisis de los recursos humanos se obtiene a través de: entrevistas, cuestionarios, test y simulaciones. Entretanto, lo más efectivo es la observación directa o indirecta de la ejecución de la tarea, pues posibilita identificar el desempeño deseado y el desempeño real de los empleados (Gil, 2001).

En la presente investigación, los procedimientos más utilizados fueron los citados por Gil (2001); cuestionarios, entrevistas, observaciones y discusiones en grupo. Este último procedimiento permite la obtención de datos en profundidad, en un corto espacio de tiempo. No obstante, presenta cierta limitación, pues la colecta de datos es efectuada de manera indirecta.

Con las entrevistas realizadas se extrajo el listado de necesidades de capacitación de los operarios, en las especialidades de Oficial Albañil, Ayudante Albañil, Carpintero, Armador y ayudante Armador, especialidades del sector edificaciones. En tal sentido, Gil (2001) señala que, por su propia naturaleza, el diagnóstico de las necesidades de capacitación es concebido como una investigación que se desenvuelve en tres niveles y se muestra a continuación en la Figura 2:

Figura 2. Diagnóstico de las Necesidades de Capacitación (Gil, 2001)

En la investigación con las entrevistas realizadas se obtuvieron informaciones sobre el estado actual de los operarios, su preparación técnica y académica y permitieron determinar la forma de abordar las capacitaciones a fin de lograr el objetivo deseado.

1.4 Objetivos

1.4.1  Objetivo General

Demostrar que la polivalencia de los operarios de la construcción va contribuir con el mejor desempeño de la gestión de personas en zona de obra.

1.4.2 Objetivos Específicos

a)  Desarrollar y aplicar una metodología de intervención en zona de obra buscando realizar un entrenamiento de las personas en diferentes conceptos como: seguridad y salud del trabajo, organización de la zona de obra con las 5S, lectura e interpretación de planos, nuevas tecnologías constructivas, y aprendizajes de otras funciones dentro del área de construcción civil, con la intención de obtener un operario polivalente;

b)  Analizar los posibles beneficios de la polivalencia, determinando el costo de la intervención, las especialidades más solicitadas por los operarios a ser desarrollados y que otras habilidades serían necesarias a los trabajadores en estos nuevos tiempos de producción;

c)  Determinar el punto de vista de las personas envueltas en la producción, estableciendo que debe ser hecho para mejorar las condiciones de trabajo en la construcción civil.

2. Método

2.1 Ejecución de la capacitación

La capacitación de la mano de obra operaría tuvo inicio en una obra en el año 2007. En el año 2008 y 2009 la misma se desenvolvió en otra obra, que sirvió de obra piloto, para la culminación de la capacitación iniciada con anterioridad, realizándose en la misma el trabajo final de verificación de los efectos de contar con operarios polivalentes.

A continuación, en la Figura 3, se puede observar el proyecto del edificio construido, que sirvió de obra piloto durante los años 2008 y 2009.

Figura 3. Proyecto de la obra piloto

En el trabajo de investigación participaron 17 alumnos del curso de Arquitectura y 8 alumnos del curso de Ingeniería Civil, quienes estuvieron a cargo de la capacitación de los operarios, como también de la verificación de los indicadores de calidad y productividad.

Los operarios que participaron como alumnos fueron un total de 22. En tal sentido, es importante mencionar que la literatura especializada recomienda que, para llevar a cabo cursos de capacitación, el número apropiado de alumnos debe ser, preferentemente, de 15 personas pues este número permite una capacitación más individualizada.

En la obra piloto se construyó un sector para desarrollar las capacitaciones. En el mismo, como recurso didáctico auxiliar, se instaló un acrílico, además de un soporte donde se apoyó el rotafolio. Este último recurso didáctico, consiste en colocar el contenido a ser transmitido en hojas AO, las cuales son unidas en la parte superior por dos varas de madera.

La elección de estos recursos didácticos fue tomando en consideración que los mismos posibilitan realizar gráficos explicativos, los cuales resultan fundamentales puesto que, en el caso en cuestión, la mayoría de los operarios cuentan con bajo nivel educativo y por ello las informaciones deben ser simples y directas.

Parte del material bibliográfico utilizado en la capacitación fue el desarrollado por la Cámara Paraguaya de la Industria de la Construcción (CAPACO) con apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) llamado "Programa de Eficiencia y Competitividad de la Industria de la Construcción (PECQ", cuyo contenido fue elaborado y revisado por profesionales del Paraguay.

El horario escogido para la realización del curso fue de ocho a nueve de la mañana, y ello fue tomando en consideración que en este lapso de tiempo los mismos aún están limpios, descansados y sin preocupaciones por perder el medio de transporte o apuro por regresar a sus domicilios.

Las disciplinas desarrolladas tanto en la obra piloto como en la otra obra al mismo grupo de operarios fueron: Encofrado de elementos estructurales, Construcción de mampostería con piezas regulares e irregulares, Seguridad y Salud; Hormigón Armado; Revestimientos cerámicos; Colocación de aberturas; Revoques; Instalaciones Hidrosanitarias y Calidad Ambiental.

La duración de las exposiciones preestablecidas fue de cuarenta y cinco minutos más quince minutos para esclarecer dudas que podrían tener en cuanto a lo expuesto. Las horas semanales de capacitación fueron contabilizadas como horas laborales percibiendo por tanto remuneración.

Esto es una forma de motivarlos ya que la empresa se preocupa por su formación profesional y necesidades. A continuación se muestra una fotografía de la capacitación en la Figura 4.

Figura 4. Clase grupal de capacitación de operarios

Al final del desarrollo de cada disciplina se hizo entrega a los operarios capacitados de un material didáctico a fin de que estos pudiesen acceder a la información antes de la evaluación. El material correspondiente tiene una división por especialidades y luego subdivisiones en temas que forman parte de las mismas. Estas divisiones son llamadas módulos.

Con 15 días de antelación los operarios fueron comunicados sobre las evaluaciones contando los mismos con la libertad de presentarse o no en la misma. La fecha señalada para la evaluación presentó la característica de su movilidad, es decir que los operarios contaban con la posibilidad de presentarse en una fecha posterior, cuando se creyeran con la capacidad para enfrentar la evaluación. A continuación, en la Figura 5, se presenta una fotografía del momento de evaluación de un operario.

Figura 5. Evaluación de operarios

Cabe resaltar, que la metodología utilizada, basada en la capacitación por competencia no existen los reprobados. A las personas que no tienen el conocimiento necesario, se les explicaba cuales fueron los puntos débiles a reforzar y se les incentivaba a que vuelvan a presentarse para una nueva evaluación.

En una etapa posterior a la evaluación, tuvo lugar la certificación de los operarios. En tal sentido, se debe mencionar que este acto es de fundamental importancia para el operario, tomando en consideración que la mayoría de ellos, al no contar con la posibilidad de acceder a la educación formal, no han recibido nunca ningún tipo de certificado. De ahí que la entrega de los certificados sirvió para aumentar la autoestima de los mismos.

En la presente investigación, la certificación fue avalada por la Universidad Católica de Itapúa y la Universidad Nacional de Itapúa.

Culminada la fase de entrenamiento en el periodo 2007 - 2008 y la posterior entrega de certificados a los operarios, el grupo de investigación procedió a la verificación de los resultados de la capacitación para su posterior análisis. Estas mediciones se iniciaron en febrero del 2009 contando la obra piloto con operarios polivalentes.

A tal efecto para evaluar estos resultados se tomó en consideración: a) La mano de obra entrenada y certificada (operarios polivalentes) denominado como grupo experimental; b) Operarios que no recibieron la capacitación (operarios no polivalentes) denominado como grupo de control.

La colecta de datos fue realizada en la obra piloto por medio del estudio de actividades y tareas ejecutadas por los dos grupos. La obra piloto, cuenta con dos pisos repetitivos, el 1 ° igual al 3° y el 2° igual al 4°; por lo tanto la distribución de los pisos para los dos grupos de operarios fueron:

-  Grupo Experimental: 1° y 2° Piso;

-  Grupo de Control: 3° y 4° Piso.

En una primera etapa se desarrollaron los trabajos en el 1° y 2° piso por parte del grupo experimental y al finalizarse los trabajos se retiraron los mismos y entró en acción el grupo de control a llevar a cabo las mismas tareas en el 3° y 4° piso.

A fin de realizar las comparaciones en las mismas condiciones se desestimaron los transportes verticales, teniendo en cuenta solamente los trabajos una vez que los materiales estaban puestos en el lugar de su utilización. Con la finalidad de no alterar los resultados de las mediciones y las condiciones de trabajo de cada grupo, para el transporte vertical de materiales se contrató un equipo de ayudantes que se dedicaron exclusivamente a esta tarea.

Los Indicadores de Calidad y Productividad para la Construcción Civil utilizados en la investigación fueron del trabajo: Gestión de Calidad en la Construcción Civil, Estrategias y mejorías de procesos en empresas de pequeño porte: Relatoría de investigación (Lantelme et al., 2001).

Los mismos se describen a continuación:

a)  Pérdidas de Materiales

Objetivo: Monitorear las pérdidas de materiales de gran importancia en términos de costo a lo largo de la ejecución de la obra.

(1)

b)  Espesor medio de revestimientos

Objetivo: medir los espesores de revestimientos para posibilitar la evaluación de las pérdidas de mortero de revestimiento provenientes de imperfecciones de escuadra y aplomo de las piezas y de las diferencias entre dimensiones de los elementos (por ejemplo, bloques cerámicos y vigas, espesor de la pared y escuadrías). Puede ser colectado durante la ejecución del revestimiento o luego de su conclusión.

(2)

Medidas de los espesores de revestimiento en mortero (Espi e Espe)

Las mediciones deben ser hechas durante la ejecución de los revestimientos o luego de la conclusión de los mismos, en un mínimo de 3 puntos de cada vano.

c)  Productividad por servicio:

Objetivo: permitir que la empresa obtenga índices propios de productividad, que puedan ser utilizados para el presupuesto y la programación de la obra, teniendo en consideración las particularidades de los procedimientos adoptados y de los operarios envueltos.

(3)

Es importante que la medición sea ejecutada siempre sobre un equipo, y nunca individualmente, pues la variabilidad de la productividad individual puede ser muy alta.

d) índice de rotación

Objetivo: indicar el porcentaje de empleados que pasan por la empresa en relación a la media del número de empleados en un determinado periodo.

(2)

Número de funcionarios admitidos (A): número de funcionarios de la empresa admitidos al mes.

Número de funcionarios despedidos (D): número de funcionarios de la empresa despedidos o que se retiraron en el mes.

Efectivo medio (EM): número medio de funcionarios en el mes:

EM = (M1 + M2) / 2

M1 - número total de funcionarios en el primer día de trabajo.

M2 - número total de funcionarios en el último día de trabajo.

La alta rotación de los funcionarios puede estar relacionada a diversos factores, entre estas cuestiones salariales, condiciones de trabajo en la obra, falta de continuidad de los servicios, entre otros.

3. Resultados

3.1 Mapa de competencias

En este mapa de competencias se tuvo en consideración las competencias comunes en el sector de edificaciones en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes con las que debe contar la mano de obra operaría.

A continuación se presenta, a modo de ejemplo, uno de los mapas de competencias elaborado para la presente investigación.

 

3.2 Capacitación

Luego de procesar los datos obtenidos en cada especialidad se debe analizar el resultado de la capacitación global, de modo a obtener el porcentaje de operarios certificados. Para ello en la Figura 6 se muestra el porcentaje de aprovechamiento del Programa de Capacitación implementada en la obra piloto.

Figura 6. Porcentaje de aprovechamiento del programa de capacitación

Una vez concluida la capacitación se llevó a cabo la evaluación del sistema por medio de formularios, los cuales permitieron medir, por medio de la utilización de la Escala de Likert, la motivación de los operarios, la capacitación y a los instructores, el ambiente de la empresa y la transmisión de conocimientos.

Teniendo en cuenta la Escala de Likert; sumando los resultados obtenidos y haciendo un análisis cuantitativo el resultado fue positivo arrojando una media de +1,14; esto mide el grado de satisfacción de los operarios por el Programa de Capacitación ejecutado.

Se debe tener en cuenta que este puntaje es muy elevado ya que la escala va desde -2 hasta +2. Conforme a ello, se constató que los operarios creen que los conocimientos adquiridos en la capacitación son útiles en su trabajo, pues los utilizan diariamente. Por otro lado, se constató que los mismos están convencidos de que su trabajo mejoró desde que utilizaron lo aprendido y que el contenido desarrollado es de gran importancia para su trabajo.

En el periodo comprendido desde mayo de 2007 hasta diciembre de 2008 fueron certificados:

- 8 operarios con 5 certificados;

-14 operarios con 4 certificados.

3.3 Productividad y calidad

Al finalizar con el entrenamiento se obtuvo operarios polivalentes, los mismos forman el grupo experimental y para obtener una confrontación se procedió a estudiar también a un grupo de operarios no polivalentes llamado grupo de control, y así verificar los efectos de tener operarios polivalentes en la producción.

Los indicadores que fueron determinados en los dos grupos son:

1.  índice de Productividad

2.  Control de Calidad

3.  Desperdicio Porcentual de materiales

4.  Rotatividad

 

Los servicios estudiados y medidos en la obra piloto fueron:

1.  Mampostería de ladrillos huecos de 0.12 m

2.  Revoque de cielo raso

3.  Revoque interno de paredes

4.  Contrapiso

En cuanto al índice de productividad en mampostería el grupo experimental obtuvo una media del índice de productividad de 1.98 Hh/m2 y el grupo de control una media de 2.3 Hh/m2; en revoque de cielo raso el grupo experimental tiene una media de 1.99 Hh/m2 y el grupo control 2.24 Hh/m2; en revoque interno de paredes el grupo experimental tiene una media de 1.52 Hh/m2 y el grupo control 1.64 Hh/m2; en contra piso el grupo experimental con 1.10 Hh/m2 y el grupo de control con 1.52 Hh/m2.

El número que representa el índice de productividad cuando menor mejor. Se presenta a continuación la comparación de los grupos en cuanto al índice de productividad de los diferentes servicios:

 

 

 

Para las cuatro actividades estudiadas se realizo un Test de Hipótesis con comparación de las medias, a continuación como ejemplo se presenta el cálculo del servicio de Revoque de cielo raso.

Grupo de Control

Grupo Experimental

Entonces rechazamos Ho y con 95% de confianza podemos afirmar que las medias del grupo de Control son superiores a las del grupo Experimental, esto también fue confirmado en los otros servicios estudiados.

A continuación se presenta un gráfico con las medias de los cuatro servicios.

En el caso de la construcción civil la calidad se comprueba con las mediciones; por ejemplo en el caso de mampostería se verifica la calidad de los materiales componentes, los consumos de: ladrillos, aglomerantes y arena. Además es importante la verificación del espesor de las juntas, la trabazón de las piezas y la verticalidad o aplomo del conjunto.

Las mediciones de calidad en la mampostería fueron llevadas a cabo después de la ejecución de la mampostería completa del edificio. Las paredes, objeto de medición, se componen de ladrillo hueco de 6 agujeros, cuyas dimensiones son de 8x12x24 cm, los mismos fueron asentados en su fase de 12 cm, el mortero utilizado como aglomerante fue el cemento PZ con hidrófugo para las dos primeras hiladas, así como en las hiladas sobre las aberturas y en las últimas hiladas de los balcones, siendo el resto de la mampostería, ligada con Cemento de Albañilería "AB 45".

A continuación se presentan las actividades de Control de Calidad realizadas en mampostería.

3.3.1  Medición del espesor de las juntas

Para la medición de los espesores de las juntas, tanto en la vertical como horizontal, se utilizó el calibre, con el cual se tomaron los espesores de éstas.

Se realizaron 714 observaciones. En cada pared del edificio se midieron en forma aleatoria 3 espesores de juntas verticales y 3 horizontales, obteniendo, un promedio para cada grupo de estudio.

La fórmula utilizada fue: Sumatoria total de las mediciones, dividido el número total de observaciones. Obteniéndose los siguientes valores en media:

En el grupo experimental:

x horizontal= 1.80 cm  y vertical= 1.91 cm

En el grupo de control:

x horizontal= 1.82 cm     y vertical= 1.97 cm

3.3.2  Verificación de la verticalidad de las paredes

Para esta verificación fueron analizadas todas las paredes del edificio, utilizando una plomada cilindrica, tomando como parámetro de verticalidad una tolerancia de ± 5 mm, por considerar que un desaplomo mayor a este parámetro produce consumos exagerados de revoques para corregir dichos desaplomes.

Realizado el análisis, se encontró que en el grupo experimental el 39% de las paredes estaban desaplomadas. El desvío máximo de desaplomo fue de 24 mm, en una de las paredes.

En el grupo de control el porcentaje de desaplomo fue del 59% y el desvío máximo de desaplomo fue de 27 mm.

3.3.3 Control de consumo de materiales

La eficiencia de una empresa se refiere al uso racional de recursos (materiales, mano de obra, equipos), la cual es estimada por la relación entre el valor del producto generado y el costo de los recursos utilizados, siendo que si existen desperdicios en los materiales utilizados, esta relación se verá afectada.

3.3.4  Desperdicio de materiales

A continuación se muestra el consumo de materiales del grupo experimental en el servicio de mampostería.

La pérdida de materiales en el servicio de mampostería es mostrada en el cuadro siguiente:

Costos que representan las pérdidas de materiales en el rubro de mampostería para ambos casos sobre el total construido:

Se puede observar que el grupo de control presento perdidas 70% superiores en costo en el servicio de mampostería.

3.3.5 Rotatividad

La rotatividad registrada en el grupo experimental durante el desarrollo de todos los servicios estudiados fue:

El grupo de control son operarios del mismo contratista que grupo el experimental pero los mismos no fueron capacitados. Se nota una diferencia en cuanto a la rotatividad en el grupo de control que tuvo un porcentaje de rotatividad de 35%.

4 Conclusiones

El índice de aprovechamiento de la capacitación fue favorable, permitiendo la certificación de competencia laboral a 7 de cada 10 operarios que realizaron el curso.

Con la capacitación, se logró obtener la polivalencia de los operarios, considerando que los mismos fueron capacitados, evaluados y certificados en distintas especialidades. Estos conocimientos adquiridos además de los certificados que son pruebas concretas de sus competencias, fundamentan el aumento de la empleabilidad de los involucrados.

Asimismo, la autoestima de los operarios aumentó gracias a la muestra de interés de la gerencia por el buen trato, por su formación y por su seguridad, ya que uno de los cursos recomendados es el de Seguridad y Salud debido al peligro constante que representa el trabajo en la construcción.

En cuanto a la motivación, los operarios certificados se mostraron muy satisfechos y con gran interés en seguir participando de futuros cursos a realizarse, sintiéndose más seguros de su desempeño en cuanto a las tareas a realizar, al haber recibido instrucción del modo correcto de efectuarlas, lo cual evidencia la autonomía lograda. Ello conlleva a la mejora en la secuencia de sus actividades pudiéndose observar a ayudantes leyendo planos o realizando el armado de estribos, lo cual complementa y mejora el desarrollo del trabajo grupal.

En cuanto a la metodología propuesta es interesante el proceso de la determinación de necesidades de los operarios, a través de cuestionarios y observaciones realizadas a los mismos. En tal sentido, por lo general la empresa, teniendo en cuenta las contrataciones informales, no realiza este tipo de análisis, lo cual impide a la gerencia que desde un primer momento cuente con la información respecto a las limitaciones, capacidades y potencialidades de sus operarios.

Con la realización de los Mapas de Competencias se podrá tener la guía bien organizada de conocimientos, habilidades y actitudes para efectuar el análisis funcional, de los operarios para su contratación y así de esta manera verificar que poseen la formación necesaria para realizar las actividades que el profesional requiere dentro de la organización, también para el caso de los operarios que ya estén trabajando en la empresa posibilita su capacitación en aspectos deficientes, logrando mejorar su desempeño.

El éxito del programa depende del involucramiento e iniciativa de la gerencia de la empresa. Esta debe estar convencida que al capacitar a sus operarios mejoraran su desempeño en el trabajo, también debe tener en cuenta que la responsabilidad civil recae sobre el profesional a cargo, y el que ejecuta el procedimiento constructivo es el operario que puede no contar con la competencia adecuada para realizarlo y puede cometer errores. Por lo expuesto, es que con una mano de obra calificada, el constructor asume la responsabilidad con un menor riesgo a que se comentan errores en los procesos constructivos, porque las equivocaciones generan costos en reparaciones y en casos extremos -por accidentes- puede generar un costo invaluable que es la pérdida de la vida humana.

En cuanto a los beneficios que trae la capacitación a las organizaciones se pueden citar:

-  Permite el mejor conocimiento de los distintos cargos y sus limitaciones;

- Crea una mejor imagen de la empresa;

-  Mejora las relaciones interpersonales de toda la organización;

-  Se agiliza la toma de decisiones y solución de problemas;

-  Promueve el desarrollo y aumento de productividad;

- Mejora la calidad del producto acabado;

- Mejora el ambiente de trabajo.

 

En cuanto a los beneficios al personal:

- Aumenta la confianza y el desarrollo de los mismos;

- Ayuda al operario a la toma de decisiones y solución de problemas;

-  Genera en la persona un sentimiento de satisfacción y esperanza;

-  Elimina temores a la incompetencia o ignorancia;

- Aumenta la empleabilidad del personal capacitado.

 

El costo de implementación es muy bajo, por lo tanto en cuanto a la relación costo-beneficio es favorable ya que la inversión es pequeña y los beneficios son de alto impacto.

Con relación a la polivalencia se constató que el grupo experimental presenta mejores indicadores de calidad y productividad.

El grupo se presenta más motivado, crece la autoconfianza y esto se ve reflejado en la producción.

La recomendación a las empresas constructoras es invertir en capacitación de los recursos humanos en diferentes servicios para que estos tengan una visión sistémica de los trabajos.

Esta inversión presenta resultados tangibles y representativos y es sin duda un aumento de la competitividad de la empresa.

 

 

5. Agradecimientos

Los autores agradecen a la Coordinación de Perfeccionamiento de Personas de Nivel Superior - CAPES por la colaboración para la realización de esta investigación.

6. Referencias

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E-mail: jorgegmaya1966@mixmail.com

Fecha de recepción: 18/ 06/ 2009 Fecha de aceptación: 04/ 11/ 2009

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