SciELO - Scientific Electronic Library Online

 
vol.25 número2Efectos de los factores de edificabilidad sobre la productividad laboral de moldajes de vigas en fundacionesVulnerabilidad sísmica y capacidad de carga de un puente atirantado basados en confiabilidad estructural índice de autoresíndice de materiabúsqueda de artículos
Home Pagelista alfabética de revistas  

Revista ingeniería de construcción

versión On-line ISSN 0718-5073

Rev. ing. constr. v.25 n.2 Santiago ago. 2010

http://dx.doi.org/10.4067/S0718-50732010000200005 

Revista Ingeniería de Construcción Vol. 25 N°2, Agosto de 2010 www.ing.puc.cl/ric PAG. 267 - 284

 

Diagnóstico de partida para diseñar un modelo de proyecto que permita implantar el proceso de inteligencia empresarial en las empresas del grupo de diseño e ingeniería de la construcción en Cuba

Julio García*1, José A. Macías**

* Grupo Empresarial de Diseño e Ingeniería de la Construcción. CUBA

** Instituto Superior Politécnico "José Antonio Echeverría", UNAICC de Matanzas. CUBA

Dirección de Correspondencia:


RESUMEN

Disponer de un Proceso de Inteligencia Empresarial ha dotado en los últimos años a un creciente número de empresas en el mundo de la capacidad de monitorear el ambiente externo e interno y crear conocimientos aptos para la toma de decisiones, reorientar la Dirección Estratégica, reducir el margen de riesgo a enfrentar y elevar su competitividad, las empresas cubanas de diseño e ingeniería de la construcción representan un sector de vanguardia en la implantación del nuevo sistema de gestión y dirección empresarial cubano, aspirando a diversificar sus servicios en el mercado nacional e internacional de la construcción. Este artículo tiene el objetivo de mostrar el uso de diferentes herramientas, como el procedimiento de cálculo del índice de experticidad, entrevistas de orientación e informativas, encuestas, correlación de categorías y trabajos grupales que permitieron diagnosticar la situación de partida sobre el enfoque de proyecto para la implantación de dicho Proceso. Como resultados más importantes se logró definir el estadio de estas organizaciones para implantar a través de un Proyecto el Proceso de Inteligencia Empresarial, los elementos que limitan y facilitan el cambio, a partir de los cuales se estructuro el diseño de una investigación científica en desarrollo con el coauspicio de varias universidades y empresas y de la que se esperan como resultados concretos el diseño de un Proceso de Inteligencia Empresarial para dichas empresas y un Manual que sirva de guía para investigadores y directivos que trabajen en la mejora de la Gestión en entidades similares.

Palabras Clave: Dirección de proyectos, construcción, inteligencia empresarial


1. Introducción

Como una ola metodológica se ha ido extendiendo en el mundo el uso de la Dirección de Proyectos para la introducción de nuevas tecnologías sean estas blandas o duras.

La Dirección de Proyectos es una necesidad imperiosa para abordar la implantación de nuevas tecnologías y procesos en el sector de la construcción en Cuba ya que los continuos intentos de ejecutarlos de manera empírica o tradicional solo han conducido a resultados parciales o fracasos en los objetivos trazados.

Son muchos los factores que determinan si la Dirección de Proyectos es necesaria, pero en el caso del diseño e implantación de un Proceso de Inteligencia Empresarial en las empresas de diseño e ingeniería del sector de la construcción, están presentes muchos de ellos lo que decide que el mismo se asuma con esta forma de Gestión por las ventajas que significa para una organización moderna orientarse hacia Proyectos(1), ya que:

•   Los proyectos ayudan a diseminar apoyo y comprensión en todas direcciones.

•  La nueva actividad impactará a los miembros de toda la organización.

•  El proyecto se beneficiará con toda la diversidad de especialización, bases y experiencias.

• Permite optimizar Calidad, Costo y Plazo del Proyecto.

Es creciente el numero de organizaciones que en el mundo basan su gestión en el conocimiento y uso de los productos de inteligencia empresarial, vía que les ha permitido elevar sus niveles de competitividad, en Cuba son contadas las organizaciones que se han proyectado en esta Dirección, sin embargo las que lo han hecho ya hoy muestran relevantes resultados que las han llevado a estar entre las punteras de su especialidad en el mundo.

Cuba, inmersa también en el entorno turbulento actual ha recibido el efecto de acontecimientos como la caída del campo socialista, el proceso de globalización de la economía internacional, el recrudecimiento del bloque norteamericano lo que unido al creciente papel de la tecnología y del sector de servicios, la han obligado a una política de reestructuración económica en la que la asimilación de los modernos métodos y técnicas de dirección pasa a ser una necesidad.

En Noviembre de 1997 se emitió la "Resolución Económica"(2) que estableció paraen uno de sus lineamientos fundamentales se planteó: "La política inversionista y su eficacia son cruciales en el incremento de la eficiencia. Ello exige alcanzar las normas internacionales en todos los aspectos de la concepción, proyección, construcción y puesta en marcha de los objetos de inversión...

El empleo de técnicas modernas de dirección empresarial, adecuadas a nuestras características y basadas en las mejores y más avanzadas prácticas contemporáneas, así como el amplio uso de tecnología, servicios de información y las telecomunicaciones, deben constituir prioridad del país a los fines de garantizar la mayor eficiencia en la gestión de los procesos productivos. Los servicios financieros, de consultoría, los seguros y otros servicios técnico profesionales deberán experimentar un fuerte desarrollo en el territorio nacional como en otros países"

El sector de la Construcción ha sufrido los impactos de la contracción económica de los últimos años y se enfrenta al reto que significa que las soluciones para financiar los requerimientos mínimos del sector en los años inmediatos, hay que encontrarlos en el ahorro interno, la eficacia y la eficiencia que nos permitan competir en el mercado internacional (3). Lo que por supuesto equivale a disponer de Sistemas de Inteligencia Empresarial que les permita, con los productos de inteligencia que genere enfrentar la fuerte competencia en el sector.

Las empresas cubanas de Diseño e Ingeniería agrupadas metodológicamente en el Frente de Proyectos, se han enfrascadas en los últimos años en los pasos para llevar adelante el perfeccionamiento empresarial, en 18 de ellas pertenecientes al Grupo Empresarial de Diseño e Ingeniería de la construcción ( GEDIC) del Ministerio de la Construcción pretendemos desarrollar esta investigación, estas entidades representan un sector de vanguardia en la implantación del nuevo sistema de gestión y dirección empresarial cubano, estando latente en él la necesidad de proyectarse hacia metas superiores; además resulta un sector sensible en cualquier estrategia de desarrollo para el país, donde sin falta hay que pasar por un proceso inversionista por lo que muchas de ellas aspiran a utilizar las nuevas técnicas de dirección y brindar servicios principalmente en el mercado nacional de la construcción y a ubicar cada vez un mayor numero de sus servicios en el mercado internacional. Lo que por supuesto equivale a disponer de Modelos de Proyectos que permitan incorporar a su quehacer en el menor tiempo posible un Proceso de Inteligencia Empresarial (IE).

Esta ponencia presenta los resultados del Diagnóstico efectuado a las 18 entidades del Grupo Empresarial de Diseño e Ingeniería de la construcción (GEDIC) con el objetivo de conocer la situación de partida sobre el enfoque de proyecto para la implantación del Proceso de Inteligencia Empresarial en los sistemas de dirección de las empresas cubanas de diseño e ingeniería del sector de la construcción que dotará a las mismas de la capacidad y la función de reunir y analizar datos para, de modo sistemático y organizado, monitorear, obtener y difundir información relevante sobre el ambiente externo y las condiciones internas de la organización ofreciendo una visión global de los aspectos económicos, financieros, históricos, regulatorios, políticos, sociales y tecnológicos, que permita crear conocimientos aptos para la toma de decisiones, donde la Dirección Estratégica tendrá mayores posibilidades de ser implantada correctamente y contribuir a un adecuado cumplimiento de los objetivos trazados por las mismas, reduciéndose el margen de riesgo a enfrentar y elevando su competitividad.

2. Objetivos y desarrollo del diagnóstico de partida

2.1 Objetivos del diagnóstico

Para desarrollar el diagnóstico se decidió establecer como objetivos de trabajo los siguientes:

1.  Constituir el Comité de Expertos para la Dirección de Proyectos, la Gestión del conocimiento y la Inteligencia Empresarial con el uso de técnicas y herramientas de investigación científica.

2.  Definir en una primera aproximación el estadio de la Dirección de Proyectos en las empresas cubanas de diseño e ingeniería del sector de la construcción a partir del estudio de sus estilos de dirección.

3.  Definir en una primera aproximación el estadio de la Inteligencia Empresarial y realizar un análisis exploratorio sobre el aspecto más relevante.

4.   Proponer al Consejo Científico un Diseño de Investigación Científica.

3. Desarrollo

Para dar solución al primer objetivo se comenzó con la selección de los Expertos, se propusieron un Grupo de especialistas de todas las áreas funcionales de las 18 entidades, representativos de todos los segmentos posibles referidos a: procesos diferentes, áreas de interés, profesiones o cualquier otra variable que los identifique que fueron sometidos a una encuesta de experticidad (Ver anexo No.1), que permitió discernir cuales cumplían con los requisitos preestablecidos para constituir un Comité de Expertos para la Dirección de Proyectos, la Gestión del conocimiento y la Inteligencia Empresarial.

Para la determinación de los expertos, que participaron en la investigación se utilizó el procedimiento desarrollado por la Dr MSc. María de Lourdes Artola en [Delmás Magalys, Del Sol Orianna, 1998] en el que se destaca el cálculo índice de experticidad (IE) del experto i que será utilizado en la fase de procesamiento y considerando lo expuesto en [García H. R., Cuétara S. L, 1996] sobre el tema.

El cuestionario de competencia de experto, ver Anexo No.1, es un instrumento sumamente útil en este paso particularmente dado que se requiere recopilar información sobre la experiencia y conocimiento de un grupo de personas relacionadas con el objeto de la evaluación. La estructura del cuestionario aplicado al conjunto de expertos propuestos para participar, permite captar la información con la cual se determina el índice de experticidad, consta de dos partes. La primera recoge las características que identifican al experto. En la segunda, se le solicita su valoración con relación a las fuentes que tributan a su conocimiento y que avalan la condición de especialista en la temática objeto de investigación.

Antes de proceder al cálculo del índice de Experticidad (IE), fue necesario homogenizar los valores de las diferentes variables en estudio.

De los 72 expertos propuestos, representativos de las diferentes áreas y grupos de trabajo de las dieciocho empresas se les evaluó su índice de experticidad utilizando la encuesta No. 1, se eliminaron aquellos con IE<0.4 y se trabajó finalmente con 65 expertos.

3.1 Aplicación y Procesamiento de la Encuesta(6)

Utilizando las técnicas de entrevistas de Orientación, entrevistas Informativa y diferentes métodos de análisis se llegó a la confección de la Encuestas No.2 y 3, ver Anexos 2 y 3, que permitió un acercamiento a la situación de partida de estas organizaciones en cuanto a 1 a Dirección de Proyectos y al Proceso de Inteligencia Empresarial.

Para el procesamiento estadístico de las encuestas No. 2 y 3 se utilizó el software profesional SPSS 10.0.6, realizándose un análisis estadístico descriptivo de frecuencia de las respuestas según la escala de evaluación, que en este caso fue del 1 al 9 para lograr una mayor discretización.

Los resultados de la encuesta No2 con evaluaciones entre 7 y 9 demuestran que en estas organizaciones existe una gran cultura relacionada con las técnicas y herramientas de la Dirección de Proyectos, basado en que han desarrollado una metodología propia para su implantación (7), así como procesos y han logrado la certificación de este servicio por el Buró Veritas, la Lloyd Register y la Oficina Nacional de Normalización de Cuba.

Y para una mejor visualization de los resultados obtenidos se empleó como vía de salida gráfica los histogramas de frecuencia que se ven en las figuras siguientes:

Pero el procesamiento estadístico de la encuesta No.3 evidenció otras situación diferente en cuanto al proceso de Inteligencia Empresarial como se muestran los histogramas de frecuencia que se ven en las figuras siguientes:

Figura 1. Resultados pregunta No.1

El 56% de los encuestados plantea conocer poco o nada sobre Inteligencia Empresarial, mientras el 44% restante plantea tener algún tipo de conocimiento al respecto.

Figura 2. Resultados pregunta No.2

El 75% de los encuestados manifiesta que es poco o bajo el grado de implantación del Proceso de Inteligencia Empresarial en la organización.

Figura 3. Resultados pregunta No.3.

El 81.4% de los encuestados opina que es de suma importancia la implantación de la Gestión del Conocimiento, mientras que un 12.3% piensa que no es importante.

Resultados pregunta No.4.En orden decreciente las propuestas son:

• Mejora la relación Inteligencia Competitiva- Capacidad de Innovación en su organización.

•  Mejora la orientación Estratégica de su organización.

•  Detectar ventajas competitivas.

•  Establecer herramientas que faciliten y agilicen una mejor gestión de los Procesos Productivos.

El 82 % de los encuestados coincidió en el primer aspecto por lo que decidimos profundizar en él.

Figura 4. Resultados pregunta No.5

El 87.5% de los encuestados considera que se encuentra muy motivado para asumir el cambio de cultura en la organización.

Dado que el 82% de los encuestados consideró que con la implantación de un Proceso de Inteligencia Empresarial en primer lugar mejoraría la relación Inteligencia Competitiva- Capacidad de Innovación en su organización se decidió realizar un análisis exploratorio sobre el aspecto para profundizar en el estado actual de la inteligencia Competitiva en las empresas de Diseño e Ingeniería del sector de la construcción en relación a su capacidad innovadora:

•  ¿En realidad usan correctamente la Inteligencia Competitiva para mantener productos más competitivos?

•   ¿La cultura apoya las prácticas de Inteligencia Competitiva ?

•   ¿La administración gestiona correctamente los procesos?Tomando como referencia el método desarrollado por el Dr. David Güemes y la Dra. Marisela Rodríguez del Centro de Calidad y Manufactura Tecnológico de Monterrey(4) se estableció la correlación que tuvo los resultados que se grafican y exponen a continuación:

Tabla 1. Correlación Inteligencia competitiva- capacidad de innovación en las empresas de diseño e ingeniería del sector de la construcción

Resultados del análisis

•  Todavía el liderazgo de los empresarios no influencia el mejor desempeño de la inteligencia competitiva dentro de las empresas

•  Las empresas todavía no tienen un proceso para generar conceptos a partir de una organización sistemática apoyada en la práctica de la inteligencia competitiva.

•  Aunque las empresas se consideren innovadoras, no están utilizando todo el potencial de la inteligencia competitiva para generar mejores productos

•  Si las empresas se enfocan a la innovación/mejora del proceso productivo, es muy probable que estén compitiendo sobre la base del costo, ya que la innovación en el producto sucede usualmente antes que la innovación en el proceso de producción y una motivación a mejorar el proceso productivo está dado por las ventajas que se obtienen de la economía de escala.

•  La inteligencia competitiva no influye directamente a la organización para la innovación, incluyendo los hábitos de uso de la información en la toma de decisiones

•  La Gestión del conocimiento es el eslabón que conjunta las variables de la capacidad innovadora de las empresas y las variables de inteligencia competitiva, pero la calidad de la administración del conocimiento que se está realizando en las empresas es muy pobre.

•  Las organizaciones conocen qué fuentes de información existen, sin embargo, la información no se evalúa y tampoco se difunde.

•  Las empresas si están utilizando la información sistemáticamente, aunque no han asociado la necesidad de ligar la información con oportunidades para la innovación.

• Las empresas no utilizan sistemáticamente la información para retroalimentar su capacidad innovadora

•  Existe sólo la cultura de difundir sólo aquello que se requirió = "se hacen análisis sólo de lo pedido y se entrega sólo a quien lo pidió".

•  Sólo se difunde la información a quien se sabe que la necesita. La cultura de la innovación aún no supera el paradigma de que "tiene más valor el que posee/acumula más información sobre el que comparte/emite más información".

•  la información si se está utilizando ... pero para la innovación no se utiliza adecuadamente (no la están utilizando en función de aumentar la capacidad innovadora).

Además se desarrolló un trabajo grupal usando una combinación de las técnicas de Grupos Focales y Campos de Fuerza para determinar los elementos que limitan y facilitan el cambio en estas organizaciones (5), que se inició graneando el transito del estado actual al estado deseado que resultó finalmente como se ilustra en la figura.

Figura 5. Gráfica del cambio

Una vez propuesta esta situación, se solicitó a los expertos mencionar según sus criterios, las fuerzas restringentes (limitaciones), que frenan el estado deseado y las fuerzas impulsoras (potencialidades), que facilitarían llegar al estado deseado. Se hizo un análisis de las mismas para establecer un reagrupamiento, quedando las fuerzas impulsoras tal y como fueron descritas inicialmente y las fuerzas restringentes se agruparon quedando en 10.

Según la metodología del ejercicio se da un punto por cada fuerza restringente e impulsora se divide entre dos y se suma a ese total, en nuestro caso son 10 fuerzas restringentes, la mitad es 5, 10 + 5 = 15 puntos totales para las fuerzas restringentes, se distribuye ese total de punto entre cada una de las fuerzas restringentes por orden de prioridad de forma individual por cada uno de los miembros del grupo, se realizó la misma operación con las fuerzas impulsoras, para crear un orden de prioridad entre ellas de acuerdo al criterio grupal.A continuación relacionamos en las siguientes tablas la votación realizada por cada uno de los miembros de grupo.

Tabla 2. De votación para las fuerzas restringentes

Tabla 3. De votación para las fuerzas impulsoras

Se colocaron por orden de puntuación de mayor a menor y se escogen las 5 primeras de cada una de ellas y se pasa a la segunda fase del ejercicio que es el plan de acciones que van a ser posible minimizar la acción de las fuerzas restringentes y potenciar las fuerzas impulsoras para pasar del estado actual al estado deseado. Las primeras 5 de cada una son:

Fuerzas Restringentes :

1.   Falta de cultura en la organización sobre la importancia de la Inteligencia Empresarial.

2.  Ausencia o muy débiles Sistemas de vigilancia tecnológica y prospectiva.

3.  En las bases de datos falta su completamiento, recogida de más información e integralidad entre ellas.

4.  Los directivos deben apoyar el trabajo de los especialistas que realizan la gestión de la información y el conocimiento.

5. Falta comunicación interna, duplicidad de intereses y de apoyo de los implicados.

 

Fuerzas Impulsoras :

1. Alto desarrollo de las Técnicas de las Informaciones y las Comunicaciones en la empresa.

2. Es un objetivo de la planificación estratégica, de la estrategia de desarrollo tecnológico del Grupo Empresarial y cuenta con el apoyo de la Alta Gerencia.

3. Personal de la empresa que conoce el tema y está interesado en la realización del mismo.

4. Alto nivel técnico del capital humano.

5. Disponer de un grupo de especialistas capacitados en vigilancia tecnológica y prospectiva.

4. Conclusiones

Los objetivos trazados fueron cumplidos satisfactoriamente porque:

1.  Se logró medir el grado de experticidad de los candidatos y conformar el Comité de Expertos para la Dirección de Proyectos, la Gestión del conocimiento y la Inteligencia Empresarial.

2.  Se definió en una primera aproximación el estadio de la Dirección de Proyectos, la Inteligencia Empresarial y sus aspectos más relevante en las empresas cubanas de diseño e ingeniería del sector de la construcción a partir del estudio de sus estilos de dirección y el uso que hacen de los productos o servicios de Inteligencia generados o adquiridos, lo que evidenció que:

•  Es una necesidad imperiosa de las Empresas Cubanas de Diseño e Ingeniería agrupadas en el GEDIC disponer de Modelos de Proyectos que permitan incorporar a su quehacer en el menor tiempo posible un Proceso de Inteligencia Empresarial.

•  Dichas Empresas no disponen de un Modelo de Proyecto para implantar el Proceso de IE, ni tienen estructurado dentro de sus sistemas de gestión ninguna otra modalidad que las provea de Productos de Inteligencia Empresarial.

3. Este diagnostico permitió estructural un diseño de investigación que se viene desarrollando con la colaboración del Instituto Superior Politécnico " José Antonio Echeverría" (ISPJAE), la Universidad de Matanzas " Camilo Cienfuegos " (UMCC), la Empresa de Proyectos de Arquitectura e Ingeniería de Matanzas (EMPAI), la Empresa de Proyectos de Obras Varias (EPROYIV), el Grupo Empresarial de Diseño e Ingeniería de la Construcción e integrada en el Plan de Ciencia e Innovación Tecnológica de la Dirección de Desarrollo del Ministerio de la Construcción de Cuba dentro del Programa Ramal de la Construcción 03 y del que se esperarían los siguientes resultados concretos:

a.  Diseño de un Proceso de Inteligencia Empresarial para las Empresas de Diseño e Ingeniería del sector de la construcción en Cuba, donde quedará claramente definidos:Inserción en la estructura funcional de las empresas, conocimientos a dominar por el personal necesario y composición de los equipos de trabajo, tipo de reportes, periodicidad y a quien van dirigidos, Presupuesto para su implementación, Objetivos del Proceso, principales usuarios: clientes internos, las fuentes legales de información para IE, habilidades necesarias y qué métodos seguir, Metodologías, técnicas y Herramientas matemáticas que es necesario dominar, vías informáticas que garantizan el uso efectivo de los productos de inteligencia, definir cuáles son los mejores medios de difundir los productos de la IE, establecer los indicadores que evalúan que el Proceso de IE apoya y trabaja para la Estrategia Empresarial.

b. Proponer qué productos/servicios de la inteligencia empresarial son los que requieren estas Empresas de Diseño e Ingeniería acorde al entorno competitivo en que se encuentren entre la gama de:

•  Tipos de Perfiles estratégicos: de sector, de compañía, de producto, de personalidad.

•  Tipos de Estudios de mercado.

•  Planes estratégicos para la introducción de compañía o producto en un país o área.

•  Evaluación de negociaciones, fusiones, adquisiciones.

•  Evaluación del desempeño.

•  Identificación de potencial oculto en competidores.

•  Estudios globales de la competencia,

c. Elaborar un Manual con un Modelo de Proyecto,que sirva de guía para los investigadores y directivos que trabajen en la mejora de la Gestión Empresarial en la implementación del Proceso de Inteligencia Empresarial y su generalización en otras entidades de similares características en nuestro país.

5. Recomendaciones

1.  Que las entidades interesadas continúen su apoyo y colaboración en el desarrollo de la investigación, que ya venció la etapa de Diseño del Modelo, el Proyecto y el Proceso y se encuentra en estos momentos en la etapa de Validación del Modelo de Proyecto y del Proceso de IE que se ajuste a las características propias de estas entidades del sector de la construcción.

2.  Que las empresas del sector de la construcción para elevar sus niveles de competítividad, deben considerar que:

•  Los Procesos de Planificación Estratégica deben ser implementados teniendo en consideración las teorías desarrolladas para la Inteligencia Empresarial.

•  Es la Inteligencia Empresarial un activo estratégico necesario para implementar los adecuados procesosde Dirección Estratégica.

•  El énfasis está en tener estrategias formuladas basadas en productos de Inteligencia Empresarial, con preponderancia en la Inteligencia Competitiva y la Vigilancia.

•  La Dirección Estratégica propiciada por productos de Inteligencia Empresarial va a coadyuvar el mejor desempeño gerencial y posibilita la toma de decisiones estratégicas adecuadas.

•  Los nuevos enfoques estratégicos en el tercer milenio, así como el desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones propician nuevas formas de accionar que no pueden dejar de ser analizados en el desarrollo competitivo de la Empresa.

Anexo 1. Encuesta no. 1. Sobre el nivel de experticidad de la muestra

El Consejo de Dirección del GEDIC solicita de usted su colaboración para discernir su nivel de experticidad.

Anexo no.2 Encuesta no.2

El Consejo de Dirección del GEDIC solicita de usted su colaboración para discernir el nivel de conocimiento y cultura que sobre Dirección de Proyectos existe en sus organizaciones.

Para la evaluación de cada uno de los criterios aplique la siguiente escala:

Anexo no.3 Encuesta no. 3.

El Consejo de Dirección del GEDIC solicita de usted su colaboración para discernir el nivel de conocimiento y cultura que sobre el Proceso de Inteligencia Empresarial (IE) existe en sus organizacionesPara la evaluación de cada uno de los criterios aplique la siguiente escala:

 

 

7. Referencias

Heredia R. (1999), "Dirección Integrada de Proyecto -Project Management", Sección de Publicaciones de la Escuela Técnica Superiorde Ingenieros Industriales de la Universidad Politécnica de Madrid. 2da Edición 1995 o 3ra Edición 1999,         [ Links ]

Periódico Granma (1997), Resolución Económica del V Congreso del Partido Comunista de Cuba, Periódico Granma, La Habana,noviembre 1997.         [ Links ]

Rodríguez Peña L. (1998), Adecuación de la DIP a las condiciones cubanas en el Sector de la Construcción Tesis de Doctorado. ISPJAE.         [ Links ]

Martino L (1985) Administración y control de proyectos         [ Links ]

Güemes D. y Rodríguez M. (2007) Centro de Calidad y Manufactura Tecnológico de Monterrey.Articulo publicado en htt/ www.intempres'2007         [ Links ]

Hernández R., Fernández C. y Baptista P. (1997), Metodología de la Investigación, McGraw-Hill, México         [ Links ]

Miller Freud (2004), Probabilidad y Estadística para Ingenieros; M.Graw Hill, Quinta Edición         [ Links ]

Colectivo de Autores del Ministerio de la Construcción de Cuba (2006), Expediente del Proyecto de Investigación Metodología para eldiseño e implantación de servicios basados en la Dirección Integrada de Proyectos en empresas cubanas de diseño e ingeniería''        [ Links ]

E-mail:julio@gedic.netcons.com.cu

Fecha de recepción: 25/ 08/ 2009 Fecha de aceptación: 01/ 03/ 2010