J .Technol. Manag. Innov. 2008,Volume 3, Issue 3, págs: 129-141

CASE STUDIES

A INOVAÇÃO NUMA EMPRESA DE BASE TECNOLÓGICA: O CASO DA NEXXERA.

Fernando A. Ribeiro Serra, Manuel Portugal Ferreira, Maricelia de Moraes, Gabriela Fiates*

* - Fernando A. Ribeiro Serra. Unisul Business School. Universidade do Sul de Santa Catarina. Rua Trajano, 219. Centro Florianópolis - SC. tel: 48-32291914. fernando.serra@unisul.br
-  Manuel Portugal Ferreira. Escola Superior de Tecnología e Gestão. Instituto Politécnico de Leiria. Morro do Lena-Alto Vieiro. Leiria- Portugal. tel:48-32291914. portugal@estg.ipleiria.pt
-  Maricelia de Moraes. Universidade do Sul de Santa Catarina. Rua Trajano, 219. Centro Florianópolis - SC. tel: 48-32291914. maricelia.mo-raes@unisul.br
-  Gabriela Fiates. Unisul Business School. Universidade do Sul de Santa Catarina. RuaT rajano, 219. Centro Florianópolis - SC.tel:48-32291914. gabriela.fiates@unisul.br

Resumo

O presente trabalho, constituido de umõestudo de caso desenvolvido junto a NexxeraTecnología e Servicos S.A teve como objetivo avaliar se esta empresa de base tecnológica (EBT) possuía capacidade de inovação que pudesse Ihe proporcionar a possibilidade de vantagem competitiva sustentável.A partir do referêncial teórico sobre EBTs, inovação e visão baseada em recursos (RBV), foi desenvolvida análise da empresa. Os dados para análise foram coletados por meio de pesquisa bibliográfica, documental e de entrevistas com os socios e o responsável pelo processo de inovação da empresa. Como resultado, a partir dO estudo de caso foi apresentado o caminho utilizado na avaliação da EBT.

Palavras chave: Inovação, EBT,estrategia, RBV.

Abstract

This work presents the case study of Nexxera Tecnología e Servicos S.A. Its purpose is to evaluate if this technology-based company (TBC) shows innovation capability regarding a sustainable competitive advantage. Departing from the accepted theory of TBC, innovation and resource-based view (RBV), the company analysis was developed.The data and information were collected from bibliographic and documental research, as by personal interviews with the company owners and managers.A way for the analysis is presented and should be tested for otherTBC.

Keywords: Innovation,TBC, strategy RBV

I. Introdução

O trabalho clássico de Schumpeter (1934) que analisou a inovação nas firmas sugería que as pequenas e medias empresas (PME) deveriam ser o veículo mais comum para os avanços tecnológicos e conseqüentemente para o desenvolvimento económico. Já em trabalhos posteriores, Schumpeter (1942) admitía que as grandes empresas, mesmo em menor número dominavam o mercado, detinham maiores recursos financeiros, físicos e humanos que poderiam dedicar aosõesforços de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e inovação - ou seja, detinham vantagens de escala nos processos de (P&D) - pelo que seriam mais prováveis geradoras de inovações. O que há de comum em ambas as argumentações de Schumpeter (1934, 1942), é que tanto nas PME como nas grandes organizações a inovação é um instrumento vital a sustentação e ao crescimento.

Seguindo a linha de pensamento de Schumpeter (1934, 1942), outros autores como Cyert e March (l963),Tidd, Bessant e Pavit (2001) Freeman (1994) e Dosi (1990) consideram a inovação como fatorõessêncial para a competitividade de firmas e nações. Grant (1996) e Teece (1998,2000) também abordam a importância do conhecimento no processo de inovação e, logo, a importância de as empresas focarem no desenvolvimento interno de conhecimento que possa alimentar resultados inovadores - quer sejam inovações de produto ou processo.

Conseqüentemente, se a inovação é importante para a susten-tabilidade de toda e qualquer empresa independentemente de seu tamanho ou ramo de negocios pode-se inferir que para as empresas de base tecnológica isto não é diferente. Na realidade as EBTs tendem a ser baseadas na incorporação de elevado conhecimento aplicado a tecnología e, possivelmente a gerar um maiorvolume de inovações.As EBT assumem cada vez mais importância dentre as PME. Foi constatado, por exemplo, que 55% das incubadoras de negocios brasileiras São de base tecnológica. (ANPROTEC2003).

Apesar da extensa investigação sobre a importância da inovação e do conhecimento a literatura existente apresenta, ainda, diversas lacunas relacionadas aosõestudos. Numa perspectiva mais prática falta, por exemplo, a indicação de um caminho que possa ser seguido pelas EBT para a identificação da sua capacidade de inovação.

Este trabalho está organizado em cinco partes.A próxima parte apresenta o referêncial teórico que subsidia a pesquisa.A ter-ceira parte descreve o método da pesquisa e é seguida pela apresentação e análise dos dados coletados. Na quinta parte apresentamos urna análise para a identificação da capacidade de inovação das EBT.

Desenvolvimento Conceitual

Urna premissa basilar do que São EBTs, como veremos à frente, é a sua forte concentração emõesforços de P&D.

Há muitas definições possíveis do que é urna empresa de base tecnológica (PINHO, 2006), mas neste trabalho adotamos a definição de Machado et al., (2001), como:

Desta conceituação do que São EBTs podemos sugerir que as EBT, qualquer que seja o mercado a que se dedicam, São empresas que trabalham com inovação e com atividades sistemáticas de P&D. O trabalho deTorkomian (1992, apud Machado et al. 2001) salienta algumas característicasõestereotipadas das EBTs que São apresentadas no Quadro I.

Estabelecido que é em que consiste urna EBT, importa entender o que são inovações. Na realidade, há varias definições do que é urna inovação na literatura existente.A importância da inovação tem sido focada por pesquisadores em disciplinas tão diversas como a economía,õestrategia e engenharia de produção. O Quadro 2 sumaría algumas destas definições.

Embora exista alguma diversidade nas conceptualizações apresentadas, há, também, varios aspectos em comum. No cerne da inovação está a sua comercialização. Ou seja, a inovação está relacionada com a adoção de urna novidade pelo mercado, estritamente ligado ao significado etimológico de Yenovação. Fica claro também pelas definições que a idéia e as invenções precedem a inovação e que a efetiva realização da inovação requer a sua adoção pelo mercado. Um elemento no esforços contemporáneos de inovação é o esforco conjunto inter-empresas. Quinn (1986), por exemplo, focou como São importantes a interação e os relacionamentos entre organizações enquanto estas partilham a busca de fontes de conhecimento.

Porfim,as inovações podem ocorrer tanto em produtos e ser-vicos , como em processos ou em mercados. Isto é, a entrada em novos mercados de negocio, tecnológicos e geográficos podem ser considerados inovações das empresas.

Embora exista alguma diversidade nas conceptualizações apresentadas, há, também, varios aspectos em comum. No cerne da inovação está a sua comercialização. Ou seja, a inovação está relacionada com a adoção de urna novidade pelo mercado,õestritamente ligado ao significado etimológico de Yenovação'. Fica claro também pelas definições que a idéia e as invenções precedem a inovação e que a efetiva realização da inovação requer a sua adoção pelo mercado. Um elemento no esforços contemporáneos de inovação é o esforco conjunto inter-empresas. Quinn (1986), por exemplo, focou como São importantes a interação e os relacionamentos entre organizações enquanto estas partilham a busca de fontes de conhecimento.

Por fim,as inovações podem ocorrer tanto em produtos e servicos , como em processos ou em mercados. Isto é, a entrada em novos mercados de negocio, tecnológicos e geográficos podem ser considerados inovações das empresas.

A inovação é fundamental á capacidade competitiva das empresas. Diversos autores,como Schumpeter (1934); Hall (1987); Dosi (1990); Chaney et al.(l99l); Freeman (1994); Carlsson (1994); Rothwell (1994); Motohashi (1998); Besanko et al. (2000); KIomp eVan Leeuwen (2001); Tidd (2001) focaram o impacto da inovação sobre o desenvolvimento económico e, em particular, sobre o desempenho empresarial. No entanto, quer os pesquisadores quer os executivos mantém algumas dú-vidas sobre quais os fatores ou mecanismos para que a empresa consiga urna vantagem pelas suas inovações. Tidd et al. (1997) apresentam (ver Quadro 3), diversos mecanismos que podem apoiar as empresas na obtenção de vantagensõestratégicas pela inovação.

A análise do Quadro 3, ácima, permite inferir que para obter vantagensõestratégicas pelas inovações as organizações podem se utilizar de diferentes mecanismos. De fato, algumas das empresas de maior sucesso conseguiram desenvolver inovações que se verificou terem maior aceitação pelo mercado.

O Tipo de Inovações Gerado pela EBTs

Damanpour (1991) identificou urna inovação organizacional como um equipamento, sistema, política, processo, produto ou serviço que é gerado internamente ou adquirido externamente e novo para a organização que o adota.Assim, a inovação pode representar urna forma de transformação de urna organização, seja pela resposta ás mudanças em seu ambiente interno ou externo, ou seja, pela decisão consciente e voluntaria de influênciar seu ambiente.

Para que a inovação ocorra é preciso gerênciar o processo de inovação, pela avaliação do ambiente interno e externo, pela escolha das inovações potênciáis a serem desenvolvidas, pela alocação dos recursos para seu desenvolvimento, e pela implementação (e aprendizado), fundamentáis para ser urna "empresa inovadora" (TIDD et al., 1997).

Há diversos tipos de inovações concetualizados na literatura existente na área de estrategia. Daft (1978); Kimberly e Evanisko (1981); e Damanpour (1987) classificaram as inovações em administrativas e técnicas. Possivelmente a classificação mais reconhecida é a que distingue entre inovações incrementáis e inovações radicáis (ver ETTLIE; BRIDGES; OKEEFE, 1984; NORD;TUCKER, l987).Também a tipología de Henderson e Clark (1990) distinguindo entre inovação arquitetural e de componente faz a distinção entre os tipos de inovação.

Tidd et al., (2001) analisam as inovações segundo dois aspectos: pelo objeto da mudança, ou seja, o que é mudado, e pela per-cepção da mudança pelo mercado, ou seja, a extensão perce-bida da mudança.Tidd et al., (2001), propóem que em função "do que é mudado", a inovação seja de produto, serviço ou processo. Por outro lado, considerando a extensão percebida da mudança, a inovação pode ser classificada como: incremental, radical ou distintiva, e de transformação ou revolucionaria, como descrevemos no Quadro 4.

O Papel dos Recursos para o Sucesso da EBT

Ao empreenderõesforços de inovação as empresas não apenas alavançam os seus recursos para novos usos como também constroem novos recursosõestratégicos , competências ou capacidadesõestratégicas. A teoría Baseada em Recursos (RBV), baseada nos trabalhos de autores como Penrose (1959), Ru-melt (1984),Wernerfelt (1984); Barney (1991) e Peteraf (1993), entre outros, sustenta que o crescimento e sucesso das organizaçõesõestão ligados ao controle e uso efetivo de recursos heterogêneos e únicos. Para gerarem vantagem competitiva os recursos precisam ser valiosos e raros, difíceis de serem imitados e substituidos - estes recursos São comumente designados pela sigla "VRIN".

O Quadro 5 apresenta a classificação proposto por Jay Barney (1991) do que constituem recursosõestratégicos . A empresa que detem recursosõestratégicos comõestas características pode alcançar urna vantagem competitiva. Na medida que estes recursos não sejam imitáveis ou substituíveis, permitem a empresa alcançar urna vantagem competitiva sustentável no tempo.

Para Wernerfelt (1984), os recursos das organizações podem ser tangíveis e intangíveis. Barney (1991), contribuindo para a classificação dos recursos os apresenta como: recursos de capital físico - como tecnología física (equipamentos), acesso a insumos etc.; recursos de capital humano - como treinamento, experiência, inteligência, relacionamentos e capacidade gerêncial individual; e recursos de capital organizacional - como aõestru-tura formal da organização, o planejamento formal e informal e sistemas de coordenação e controle, bem como relaciona-mentos informáis, cultura organizacional, etc.

Os recursos intangíveis, como por exemplo, capital humano,segundo Dierickx e Cool (1989),õestão associados á organização e não podem ser adquiridos no mercado dos fatores que Barney (1986) descreve. Pelo menos, não podem ser comprados da mesma forma que o podem ser os recursos tangíveis ou físicos . Os recursos intengíveis precisam ser desenvolvidos, desdobra-dos e, acumulados, o que exige tempo e relações entre recursos (DIERICKX e COOL, 1989). Desta forma, por serem mais raros e mais difíceis de imitar, poderão ser a fonte mais prová-vel de urna vantagem competitiva sustentável. (MICHALISIN, SMITH e KLINE, 1997).

Os recursosõestratégicos tendem a ser recursos intangíveis por natureza, mas nem todos os recursos intangíveis são estratégicos (MICHALISIN, SMITH e KLINE, 1997). É, assim, razoável sugerir que o conhecimento, base fundamental para a inovação, pode ser considerado como um recurso VRIN, pelo seu valor, raridade, difícil imitação e não ser fácilmente substituível.õesta sugestão está de acordó com Grant (1996) eTallman et al. (2004) que os recursos e as capacidades baseadas no conhecimento (knowledge-based capabilities) são um pilar essêncial da vantagem competitiva das organizações.. As inovações baseadas no conhecimento impactam positivamente o desempenho das organizações. (MCGRATH; MACMILLAN, 2000).

3. Metodología

Em função da natureza do problema a abordagem do estudo de um caso é qualitativa. Quanto aos fins, foi definida como descritiva, porque pretende apresentar de forma mais ou menos detalhada a realidade investigada (VERGARA, 1997) já que tem como objetivo propor um caminho a ser seguido pelas empresas de base tecnológica para identificar sua capacidade de inovação visando á vantagem competitiva. Quanto aos meios, trata-se de urna pesquisa bibliográfica, documental e de estudo de caso. (VERGARA 1997; GODOY, 1995 a, b).

O estudo de caso pode ser considerado como estrategia relevante em certas situações: ao tentar responder as questóes: Como? Por qué? (YIN, 2005). Yin (2005) acrescenta que os casos únicos devem ser raros ou reveladores. O caso analisado é ilustrativo das capacidades de urna EBT. Ainda, O estudo de caso foi realizado no estado de Santa Catarina, que se destaca pela concentração de empresas de base tecnológica.

A empresa Nexxera Tecnología e Servicos S.A foi escolhida para o estudo, urna vez que está ligada ao ramo de informática, é dedicada a um nicho de mercado não usual e compete com empresasõestrangeiras de grande porte; o que já a torna rara. O caso da Nexxera foi escolhido também por tratar-se de urna empresa que apresenta características similares ás de varias outras empresas da região de Florianópolis/SC, o que pode tornála representativa. Pese o fato de não procurarmos generalizar a partir de um caso, poderemos retirar deste caso inferências eventualmente extensíveis a casos similares.

Os dados primarios foram coletados por meio de entrevistas semi-estruturadas com os socios e com o responsável pela área de desenvolvimento de produtos. Para a pesquisa bibliográfica recorremos a livros e artigos publicados em eventos e revistas científicas, bem como a documentos internos da empresa. Com o recurso a varias fontes de dados respitamos o preceito descrito por Yin (2005) para a coleta de dados. Por outro lado, a utilização de múltiplas fontes de evidência possibilita a triangulado de informação.

4. O Caso da Nexxera

A Nexxera Tecnología e Servicos S.A. é urna BSP -ñusiness Service Provider- voltada para a troca eletrónica de dados e provedora dos servicos como infra-estrutura para a interconexão de parceiros de negocios, gestão das informações trafegadas e tomada de decisão, soluções para automação da integração dos parceiros, agregando valor as redes de relacionamento e negocios. A Nexxera é especializada em soluções de gerênciamento financeiro - aplicativos de valor agregado para os segmentos: financeiro, industrial, varejo/distribuidor, concessionárias, dentre outros.A Nexxera controla o grupo de empresas responsáveis pelo desenvolvimento de aplicativos de cash management, portáis de compra e governança eletrónica e comercial ização de soluções B2B, B2G e B2C. Em suma, a Nexxera é urna prestadora de servicos de base tecnológica que enfatiza a integração de informações entre agentes (players).

A Nexxera existe há 15 anos, Foi fundada em 1992, possui mais de 32 mil pontos integrados no Brasil e no exterior e contava em 2007 com 106 funcionarios. A Nexxera ocupa hoje a ter-ceira posição no ranking das empresas de TI,õespecializadas em EDI no Brasil.

A Nexxera identificou a necessidade de realizar investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Nos últimos anos, a Nexxera buscou no mercado empresas fortes na concepção e desenvolvimento de ferramentas tecnológicas como a SIG, dataware house, CRM, EDI, realizou alianças, investiu na criação de novas empresas e na participação em organizaçõesõestratégicas.Atualmente possui, também, laboratorios próprios para desenvolvimento tecnológico.

A Inovação naõestrategia da Nexxera

Os negocios da Nexxera São compostos por um conjunto de soluções voltadas á infra-estrutura e gerênciamento de logística financeira das empresas.Atualmente, a empresa conta com representação comercial nos principáis centros de negocio do país, com o slogan "inovação é o nosso compromisso".

A Nexxera possui urna equipe de desenvolvimento, o que pro-vavelmente reflete a orientação doTop Management, como ilustra a declaração de seu Socio e Vice-presidente, Rui Muller:"(a Nexxera é) totalmente envolvida por conhecimento tecnológico, é totalmente inovadora". Ou, segundo o Presidente Edson Silva:

As necessidades do mercado oriêntaram, pelo menos em parte, osõesforços da Nexxera para o desenvolvimento de produtos e servicos . O Quadro 6 sintetiza a evolução das inovações introduzcas pela Nexxera, e qual a necessidade de mercado em que foi baseada.

As EBT são empresas que trabalham com inovação e com fortes atividades de P&D, como é o caso da Nexxera. No entanto, osõesforços de P&D são direcionados para as necessidades de um nicho do mercado que é previamente indeitifcado.Esta observação parece suportar que as Nexxera como EBT, se focam num nicho tecnológico e que para o serviço deste nicho é fundamental deter conhecimento tecnológico. Na realidade, a oportunidade detectada é mais abrangente e resulta da lacuna existente no fornecimento de soluções tecnológicas para comunicação de dados, inicialmente baseada no conhecimento individual de seus empreendedores. Isto fica claro das entrevistas realizadas aos Excutivos. Ainda, a Nexxera, além de possuir urna equipe de desenvolvimento, tem como prática organizacional firmar acordos com parceiros para o desenvolvimento de produtos.

Segundo Rui Muller, vice-presidente da empresa

Um trabalho desenvolvido é o "Vida Fácil", (...) A equipe deste projeto estuda na UNISUL, que funciona como pilotos, que já pagam suas mensalidades via celular. (Oswaldo Malheiros, as-sessor de TI)

Considerando que as inovações da empresa, embora sendo principalmente de produto, causam mudanças significativas de processo para os clientes que as utilizam.A percepção do tipo de inovação que a empresa gera é um indicador interessante da postura de inovação e posicionamento de mercado que os líderes visionam.õesta percepção pode não corresponder á defi-nição estrita que é académicamente estabelecida. Por exemplo, um Executivo pode considerar que a inovação é radical muito emboraõesta não altere totalmente a forma como o agente usa, utiliza, consume ou se comporta pela sua mera utilizção. No caso da Nexxera os Executivos afirmam as suas inovações como sendo radicáis, apesar de manterem as funções características similares ás oferecidas pelos concurrentes, todos estrangeiros. A maior parte das inovações foi considerada radical, visto que aconteceram em um ambiente complexo e dinámico em tecnología e que buscavam resolver urna necessidade relativamente nova, conforme evidênciado nas entrevistas aos Executivos:

Urna análise das inovações introduzidas pela Nexxera permite concluir que estas apresentam diferênciáis que o mercado valoriza, mas não permite concluir que são, efetivamente, radicáis. O incrementalismo é notorio, ainda, nos continuos desenvolvimentos e adaptações de produto e processo - o que materializa as inovações incrementáis para melhorar a funcionalidade dos produtos existentes.

Pode-se propor a partir do referêncial teórico utilizado, que o sucesso das organizações mais inovadoras, como imaginamos a Nexxera, poderia ser aferido pela viabilidade comercial das suas invenções; fossem estas inovações nos produtos, servicos ou processos. Podemos avançar, também, que as inovações geradas dariam origem a um fluxo subsequente de novas inovações baseadas nas invenções originais. O caso da Nexxera mostra urna empresa de sucesso com forte vocação inovadora. Mostra também as constantes adaptações de produtos/servicos e processos que são personalizados as necessidades concretas de cada cliente.

Quais os recursos que a Nexxera dispoe e como estes contribuem para a capacidadeinovadora? O referêncial teórico nos permite sugerir que a posse de recursos VRIN seria essêncial a empresa para esta gerar inovações. Efetivamente, ao longo do estudo identificamos diversos recursos organizacionais importantes na Nexxera.A imagem de empresainovadora com evidências objetivas pelos premios adquiridos:

A capacidade de desenvolvimento de produtos, a partir do seu processo formalizado e potêncializado a partir de 1995, pelos seus funcionarios e a liderança e equipe executiva da Nexxera são fundamentáis:

A capacidade de gestão dos recursos, conhecimento e resultados é outra capacidade desenvolvida na Nexxera:

A capacidade de gestão financeira da Nexxera parece ser importante para a sustentação da estrategia voltada para a inovação. A relação das pessoas com a inovação está ligada á construção de urna cultura para a inovação:

5. Discussão

Este trabalho procurou responder se a Nexxera, urna empresa de base tecnológica de Santa Catarina no Brasil, pode ser considerada urna empresainovadora a partir da análise com base em referêncial teórico calcado em conceitos de inovação e da abordagem estratégica da R.BV.A pergunta de pesquisa se justifica, visto que a disputa pelo conhecimento (GRANT, 1996; TEECE, 1998,2000) e a inovação (MCGRATH et al, 1996) estão cada vez mais presentes nos textos que tratam da competitividade nas organizações (ver por exemplo, DUNNING, 1995; TEECE, 1998; BARTLETT e GHOSHAL, 1989; TEECE, 2000; MARCH, 1991).

A partir do referêncial teórico foi realizada a avaliação da Nexxera, a partir do caminho apresentado na Figura 1. Consideramos que as EBT São criadas a partir do aproveitamento de um nicho ligado ao conhecimento que domina em seu nascimento. Para tanto a empresa se aproxima de universidades para desenvolver conhecimento e para identificar de recursos humanos e tecnológicos importantes para a inovação. Outras redes de relacionamento com organizações complementares e mesmo concorrentes são também desenvolvidas.As inovações São eventualmente radicáis no inicio, recebendo inovações incrementáis para sustentar o crescimento a partir do atendimento das necessidades e oportunidades do mercado. O desenvolvimento das inovações e dos relacionamentos acontece por um processo. O resultado da inovação se reflete pela aceitação pelo mercado refletida no market share e/ou no crescimento do faturamento. Para sustentar sua vantagem competitiva a EBT depende do acesso a recursos VRIN baseados em conhecimento. Adicionalmente, o trabalho propiciou identificar o modelo de processo de desenvolvimento de inovações, segundo os modelos apresentados por Rothwell (1993) e identificar recursos VRIN da Nexxera.

As informações ácima indicam que o tipo de inovação deve influênciar o processo de inovação que é complexo e depende das redes de relacionamento existentes.

Com relação ao desempenho da empresa e seus resultados financeiros a NEXXERA possui sua tecnología própria, e a ligação direta com seus clientes, e podendo cobrar 30% a menos que a concurrência e cobrava somente o uso do software. A concurrência dependía de servicos terceirizados e por isso cobra mais caro e a vantagem da NEXXERA é não possuir ser-vicos terceirizados o que gera um custo bem menor.

O caminho para avaliação apresentado na Figura 1 pode ser talvez adequado para identificação de empresas de base tecnológica as proposições ordenadas possibilitaram um caminho sugerido para as EBT inovadoras. Este caminho propoe que as EBT são criadas a partir do aproveitamento de um nicho ligado ao conhecimento que domina em seu nascimento.A partir de então solidifica ouõestabelece uma proximidade com universidades para o desenvolvimento de conhecimento e para a identificação de recursos humanos e tecnológicos necessários para o desenvolvimento de inovações. Outras redes de relacionamento com organizações complementares e mesmo concurrentes são desenvolvidas para sustentar o crescimento pelas inovações. As inovações são normalmente radicais, recebendo inovações incrementáis para sustentar o crescimento a partir do atendimento das necessidades e oportunidades do mercado.

O desenvolvimento das inovações e dos relacionamentos acontece por um processo que, no caso da Nexxera,foi identificado como de acordó com os modelos interativo e integrado pro-postos por Rothwell (1993). O resultado da inovação se reflete pela aceitação pelo mercado refletida no market share e/ou no crescimento do faturamento. Para sustentar sua vantagem competitiva a EBT depende do acesso ao recursos VRIN baseados em conhecimento. No caso da Nexxera: equipe executiva, imagem de marca, dominio de tecnología, recursos humanos, parcerias, capacidade de gestão de ativos e acesso ao mercado.

Embora o caminho apresentado na Figura 1, e que foi utilizado na avaliação dO estudo de caso da Nexxera, tenha se mostrado adequado para identificá-la como uma EBTinovadora, o fato de termos utilizado um estudo de caso é a principal limitação para sugerir que possa ser utilizado genéricamente para outras EBT. Sendo assim, sugere-se a realização de trabalhos futuros que possam verificar se o caminho proposto pode ser adequado na análise de outras EBT.

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Received June 9,2008/ Accepted September 22,2008