CIENCIA y ENFERMERÍA XIV (2): 65-74, 2008

INVESTIGACIONES

GESTÃO COLEGIADA NA VISÃO DOS TÉCNICOS E AUXILIARES DE ENFERMAGEM EM UM HOSPITAL PÚBLICO BRASILEIRO*

SHARING MANAGEMENT IN THE VISIÓN OF NURSES TECHNICIANS AND LICENSED PRACTICAL NURSES IN A BRAZILIAN PUBLIC HOSPITAL*

GESTIÓN COLEGIADA EN LA VISIÓN DE LOS TÉCNICOS Y AUXILIARES DE ENFERMERÍA EN UN HOSPITAL GUBERNAMENTAL BRASILEÑO*

 

ANDREA BERNARDES**, YOLANDA D. MARTÍNEZ ÉVORA***, JANETE R. S. NAKAO****

** Professora Doutora pela Escola de Enfermagem de Ribeirão Preto (USP) e Docente do Centro Universitario Barão de Mauá. Endereço: Rúa Arnaldo Victaliano, 1000, ap. 52. CEP: 14091-220. Ribeirão Preto-SP, Brasil. Telefone: (16) 39679606 e E-mail: andrea-ber@uol.com.br

*** Professora Titular do Departamento de Enfermagem Geral e Especializada da Escola de Enfermagem de Ribeirão Preto (USP). E-mail: yolanda@eerp.usp.br

**** Professora Doutora do Departamento de Enfermagem Geral e Especializada da Escola de Enfermagem de Ribeirão Preto (USP). E-mail: janete@glete.eerp.usp.br

 

 

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RESUMO

Apresentamos uma experiência positiva de implantação do modelo de Gestão Colegiada em um hospital governamental do municipio de Volta Redonda, no estado do Rio de Janeiro, Brasil. Buscamos verificar o entendimento dos técnicos e auxiliares de enfermagem acerca deste modelo gerêncial, bem como identificar as alterações ocorridas no processo de comunicação, tomada de decisão e poder e analisar as dificuldades encontradas nesta mudança. Tratase de uma pesquisa qualitativa sendo que dentre as varias técnicas propostas para a análise dos dados, optamos pela utilização da análise temática de conteúdo descrita por Bardin (1977). Percebemos que os técnicos e auxiliares de enfermagem sentem a mudança gerêncial, porém continuam se reportando ao enfermeiro quando necessário. Notamos também melhora no processo de comunicação e que houve descentralização do poder. Evidênciamos que o modelo gerêncial adotado pelo hospital em estudo trouxe melhoras significativas no atendi-mento a população do municipio de Volta Redonda - RJ, sendo considerado de referência dos demais hospitais, inclusive da região.

Palavras Chaves: Gestão colegiada, comunicação, tomada de decisão, poder.

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ABSTRACT

We presented a positive experience about implantation of sharing management in a governmental hospital of Volta Redonda in Rio de Janeiro state, Brazil. We interviewed nursery technicians and li-censed practical nurses about this management model, moreover identify the alterations occurred in the communication process, decisión making and power and analyze the difficulties found in this change. It is a quality research and among many techniques suggested for data analysis, we chose the utiliza-tion of thematic analysis of contents written by Bardin (1977). We notice that the nursery technicians and assistants understand the management model; however they continué to interact with the nurses when this is necessary. It was noticed an improvement in the communication process and that there has been a decentralization of power. We pointed that the management model used in the hospital where the research has been performed brought significant improvement in attendance on people in the hospital in Volta Redonda city, which is considered a reference among other hospitals.

Keywords: Sharing management, communication, decisión making and power.

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RESUMEN

El estudio presenta una experiência positiva de implementación del modelo de Gestión Conjunta en un hospital gubernamental del municipio de Volta Redonda, en el estado de Rio de Janeiro, Brasil. Se buscó verificar el entendimiento de los técnicos y auxiliares de enfermería acerca de este modelo de gestión, como también identificar las alteraciones ocurridas en el proceso de comunicación, toma de decisiones y poder, analizando las dificultades encontradas en este cambio. Se trata de una investigación cualitativa en la que se utilizó el análisis temático de contenido descrito por Bardin (1977) para el análisis de los datos. Se observó que los técnicos y auxiliares de enfermería percibieron el cambio de gestión, pero continúan solicitando al profesional de enfermería cuando lo necesitan. Se encontraron además mejorías en el proceso de comunicación y descentralización del poder. Se constató que el modelo de gestión implementado por el hospital estudiado, trajo mejoras significativas en la atención de los habitantes del municipio de Volta Redonda - RJ, siendo considerado una referência para otros hospitales.

Palabras Claves: Gestión conjunta, comunicación, toma de decisiones, Poder.

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INTRODUÇÃO

A função gerêncial não implica apenas que o gerente possua conhecimentos administrativos e técnicos, mas a capacidade de lidar com pessoas, conhecer suas necessidades, valores e motivá-las para a realização da tarefa organizacional.

Fica claro que a autoridade e o poder no hospital seguem urna hierarquia vertical que desee da administração ao pessoal e que poderia ser desenliada em urna pirâmide hierárquica onde, na medida em que sobe, aumenta-se o grau de responsabilidade atribuida e o nivel de poder. Essas estruturas verticalizadas e o contexto histórico do desenvolvimento do trabalho, específicamente na enfermagem, dificultara qualquer processo de mudança.

Na enfermagem esta situação é reproduzida dentro da sua própria equipe, urna vez que é composta por diferentes profissionais com diferentes formacoes e graus de responsabilidade. Em sua historia, os enfermeiros foram tremados para ocuparem "posição de chefia" e desenvolverem atividades relacionadas á gestão e supervisão, ou seja, a dimensão prática do saber administrativo. Já a dimensão prática das técnicas - tarefas de cuidados diretos - é dirigida aos elementos com menor grau de habilitação (Ribas-Gomes, 1991; Almeida & Rocha, 1986).

Esta situação se perpetua e é referendada pela Lei do Exercício Profissional n°. 7.498 de 1986 que dispoe sobre a regulamentação do exercício da enfermagem. O técnico exerce atividades de nivel medio, envolvendo orientação e acompanhamento do trabalho de enfermagem em grau auxiliar, e participação no planejamento da assisténcia. Já o auxiliar exerce atividades de nivel medio, de natureza repetitiva, envolvendo servicos auxiliares de enfermagem sob supervisão, bem como a participação em nivel de execução simples, em processos de tratamento (COREn, 2001).

Entretanto, alguns servicos de saúde possuem propostas inovadoras de organização do trabalho com pessoas propensas a aceitar novas idéias e rever seus valores.

não se abandonam tão rápidamente os hábitos adquiridos, mas sabemos que a mudança é necessária. Para que ocorra essa mudança, deve haver a (des)construção do conhecimento instituido, onde há um controle verticaliação, técnico e disciplinar, com organogramas formáis e rígidos que leva á uma assisténcia fragmentada em tarefas e, conseqüentemente, á desqualificação do atendimento prestado (Ferraz & Valle, 1999).

Nesta perspectiva, acreditamos que se faz necessário o "deslizamento" da rigidez, da hierarquização, do poder, de forma que se obtenha uma autoridade mais fiexível, mais compartilhada. Os delineamentos gerais do modelo de gestão colegiada ou participativa são: o "desmonte" do organograma verticaliação, com a quebra das linhas de mando hierárquicas, a énfase no trabalho das equipes, a profissionalização dos gerentes, a énfase na "comunicação lateral" e na satisfação dos clientes internos e externos, sempre buscando a melhor utilização possível dos recursos alocados no hospital. Esta proposta valoriza o potêncial dos trabalhadores, permitindo a eles ampia participação no processo decisorio.

Concordamos com Guimaráes (2004) que

"Essa nova forma de "fazer" o trabalho sugere mudanças na forma de "pensar" o trabalho: a interdisciplinaridade propde a interacdo de profissionais de diferentes disciplinas, preservando as especificidades de cada uma e de seus membros, para construcdo de um trabalho coletivo; a participação, instrumento de harmonizando interna, possibilita a manifestando e o uso das potêncialidades de cada profissional, que pode contribuir de maneira eficaz e eficiente para o alcance dos objetivos comuns" (p.78).

Frente a este contexto, ratificamos que um organograma mais horizontaliação pode contribuir para a descentralização do poder e para uma comunicação mais efetiva, tanto verticalmente, entre os diferentes níveis hierárquicos, como lateralmente, entre as unidades que compoem a organização (Campos, 2000; Motta, 2001; Motta, 2002; Bernardes, 2005).

Cecilio (1997) traz como vantagens desta forma colegiada o aumento da visibilidade do hospital como um todo, facilitando a visão de interdependência entre as varias unidades de produção. Acaba sendo um verdadeiro processo de educação continuada dos dirigentes que se transformam, progressivamente, de "chefes de unidades" em verdadeiros dirigentes hospitalares. É um facilitador da construção de consensos em torno da proposta de qualificação e defesa do hospital.

A enfermagem, como todos os trabalhadores da saúde, precisa se inserir neste processo, o que traz á tona uma serie de reflexoes já realizadas na internalidade e uma gama de confiitos inerentes á profissão como: a rigidez hierárquica na equipe de enfermagem, uma vez que os técnicos e auxiliares de enfermagem são subordinados aos enfermeiros; o poder emanado da chefia instituida; o trabalho desenvolvido com base em normas e rotinas; dentre outros.

Acerca desta situação, segundo Cecilio (1997), a enfermagem apresenta reacoes sempre muito vivas a quebra do esquema anterior de funcionamento. Observa-se, as vezes, uma resistência mais ativa, traduzida em processo de discussoes fechadas na categoria, estabelecendo-se certo medo de ser ainda "mais desprestigiada" diante dos médicos, de perder suas referências técnicas. De qualquer forma, esta categoria pelo menos se apresenta com interlocutora, o que é melhor que a atitude de simplesmente "ignorar" o processo, como tem sido a condita de boa parte dos médicos.

Contudo, existe também uma dificuldade de se visualizar a participação de técnicos e auxiliares de enfermagem nestas discussoes, uma vez que, até então, poucas vezes foram acionados a opinar e, entretanto, são os grandes responsáveis pelos cuidados de enfermagem prestados.

Como não encontramos na literatura estudos sobre modelos gerênciais alternativos que envolvam técnicos e auxiliares de enfermagem ñas discussoes, julgamos oportuno buscar compreender, em uma experiência de mudança organizacional muito significativa, a percepção destes elementos que compoem a equipe de enfermagem.

OBJETIVO

Verificar o entendimento dos técnicos e auxiliares de enfermagem de um hospital governamental do municipio de Volta Redonda, no estado do Rio de Janeiro, Brasil, acerca da Gestão Colegiada implantada na instituição.

METODOLOGÍA

Utilizamos a abordagem qualitativa por entendermos que ela possibilita a apreensão do fenómeno em estudo em maior profundidade e, segundo Polit, Beck e Hungler (2004) costuma ser descrita como holística (preocupada com os individuos e seu ambiente) e naturalista (sem qualquer limitação ou controle impostes pelo pesquisador).

Esta investigação foi realizada em uma instituição hospitalar governamental, de grande porte, que realiza atendimento de nivel secundario e terciario, localizada em Volta Redonda, municipio do estado do Rio de Janeiro. A escolha por este local se deu por trazer uma experiência clara e completa da modernização do processo gerêncial.

O desenvolvimento deste estudo aconteceu após a autorização da instituição e aprovação do Comité de Ética em Pesquisa.

A coleta de dados ocorreu no mes de Julho de 2004, onze anos após a implantado do modelo gerêncial e se deu através de entrevista semi-estruturada que contemplou os dados pessoais dos entrevistados e questóes norteadoras acerca das mudanças geradas a partir da implantação do modelo gerêncial colegiado, bem como das dificuldades enfrentadas e da participação dos técnicos e auxiliares de enfermagem ñas propostas de solução dos problemas. Participaram da pesquisa 9 técnicos e 9 auxiliares de enfermagem. O criterio de inclusão desses funcionarios foi a data de admissão superior a 10 años.

As entrevistas foram agendadas e gravadas após autorização dos entrevistados, sendo-lhes garantido o anonimato. Os mesmos assinaram o Termo de Consentimento Autoriação, conforme determinado na Resolução 196/96 do Conselho Nacional de Saúde.

Dentre as varias técnicas propostas para a análise dos dados, optamos pela utilização da análise temática de conteúdo descrita por Bardin (1977).

Esta técnica consiste em descobrir os núcleos de sentido que compoem uma comunicação cuja presença ou freqüéncia signifiquem alguma coisa para o objetivo analítico visado (Minayo, 1994).

Segundo Bardin (1977), as diferentes fases da análise organizam-se cronológicamente em:

1- pré-análise - é a fase de organização que tem por objetivo de sistematizar e tornarem operacionais as idéias iniciáis, de maneira a conduzir a um esquema preciso do desenvolvimento das operacoes sucessivas, num plano de análise.

2- exploração do material - consiste essêncialmente na operação de codificação, visando alcançar o núcleo de compreensão do texto. Refere-se a análise propriamente dita.

3- tratamento dos resultados, inferência e interpretação - os resultados brutos são tratados de maneira a serem significativos ('Jalantes") e válidos (Bardin, 1977, p. 101).

RESULTADOS E DISCUSSõES

O local de estudo foi urna unidade hospitalar integrada a Secretaria Municipal de Saúde de Volta Redonda (RJ), Brasil, que mudou muito desde 1993 quando a Diretoria do hospital, assessorada por um consultor da Universidade Estadual de Campiñas (UNICAMP), passou a investir na construção de um Modelo de Gestao Colegiada e Descentralizada.

A busca de um modelo de gestao democrático era urna meta da Secretaria da Saúde do municipio de Volta Redonda, já que estava havendo um forte movimento de Saúde Pública naquela época deçorrente da demanda excessiva e da falência do sistema de atenção primaria. Havia no municipio muitos esta-belecimentos de saúde, porém poucas fontes de impacto que realmente dessem conta da demanda de atendimento. O hospital também vinha passando por varias dificuldades finan-ceiras, tendo, inclusive, um baixo contingente de pessoal e déficit de recursos materiais. Houve entao, a necessidade de construir urna instituição pública da qualidade. Também, era emergente que a atenção á saúde fosse mais humanitaria e mais voltada á satisfação e motivação dos funcionarios.

Desta maneira, entre 1993 e 1998, o hospital, duplicou sua área física, ampliou o número de atendimento e os servicos oferecidos para a população e passou por um processo de profissionalização e modernização gerência! com profundos impactos na cultura e vida organizacional.

A mudança no processo gerêncial visava o paciente/cliente como foco de atenção da organização; a democratização da vida organizacional através da gestao coletiva em todos os níveis, buscando sempre garantir a participação dos trabalhadores do hospital no processo decisorio e o compromisso com a qualidade do atendimento.

Foram criadas a Gerência de Linha de Cuidados Adultos, a Gerência de Linha de Cuidados da Mulher, da Criança e do Adolescente, a Gerência de Linha de Apoio Técnico/Logístico e a Gerência de Desenvolvimento Político-Institucional que tém a finalidade principal de discutir e deliberar sobre questoes inerentes á qualidade da assisténcia prestada. Responde ás Gerências de Linha os coordenadores de cada unidade, sendo estes médicos ou enfermeiros. Há também os Grupos de Apoio á Gerência (GAG) composta por varios elementos da equipe multidisciplinar que colaboram na discussão das dificuldades das unidades, auxilia no monitoramento das pendências, enfim, participa junto com as Gerências de Linha do processo de decisão (Cecilio, 1998).

Caracterização do Técnicos e Auxiliares de Enfermagem.

Observamos que a maioria dos servidores entrevistados é do sexo feminino, possui entre 30 e 61 anos de idade e cumpre urna jornada de trabalho de 12h com 60 horas de descanso.

O tempo de trabalho na instituição varia de 10 a 23 anos e o tempo de formação varia de 8 a 25 anos. O funcionario que se formou há oito anos tem tempo de trabalho no hospital superior a 10 anos, pois foi admitido nesta instituição ocupando o cargo de Atendente de Enfermagem, tendo se qualificado posteriormente.

Apresentação e análise dos dados obtidos junto aos técnicos e auxiliares de enfermagem

Categoria 1. A mudança

Os funcionarios foram questionados sobre ter havido ou não modificacoes com a nova proposta de gestão. Todos eles concordam que houve muitas mudanças desde a transposição do modelo tradicional de gerência para o modelo atual.

A partir daí foram interrogados sobre quais foram os elementos gerênciais que se alteraram. A maioria dos funcionarios concorda que houve mudanças na comunicação. Acreditam que há mais facilidade no contato com os enfermeiros, médicos, coordenador e gerentes de linha, como pode ser constatado ñas seguintes falas:

"A comunicado entre os profissionais e o pessoal de nivel medio melhorou muito. Antes, o pessoal não chegava, não conversava não. Eaímandava...". (TE3) "Melhorou assim 100%. Vocétem enfermeiros e qualquer dúvida a gente reçorre. Sempre tem um para dar explicação, para comunicar com a gente". (AE1) 'A comunicação é ótima. Tudo o que precisa vocé chega na Gerência de Linha e é atendida. Antigamente a gente tinha problema com o médico eficava por isso mesmo. Agora a gente passa o problema para elas, elas resolvem". (AE2)

Pelos depoimentos podemos afirmar que, apesar de todos relatarem alteração no processo de comunicação, a percepção acerca de quais foram essas alteracoes é variada e, por vezes, não condizente ao que propoe o modelo gerêncial vigente, visto que este deve privilegiar a comunicação em todos os níveis, inclusive a comunicação lateral, entre os varios órgãos e departamentos e não somente no sentido vertical.

Os funcionarios sentem que a criação das Gerências de Linha foi um fator facilitador para a comunicação, sentindo-se mais seguros na resolução de problemas.

Em relação a tomada de decisão, grande parte dos técnicos e auxiliares de enfermagem concorda que mudou:

"No outro modelo a gente falava com a enfermara e as vezes não dava em nada. Qualquer problema que eu tenho, posso chegar na Gerência de Linha e falar... A decisão ficou mais fácil, melhorou muito". (AE2) "A decisão é mais rápida. Sefor um problema mais fácil de resolver, ai não precisa chegar na direção". (AE5) "Até hoje ninguém entende (o modelo) ao pé da letra, mas mudou muito, as decisóes, tudinho, tudo é conversado com vocé para vocé dar a sua opinião. As vezes pode até não acatar, né, mas vocé dá a sua opinião, eles escutam..." (TE3)

Como podemos perceber, os funcionarios da equipe de enfermagem acreditam que a tomada de decisão é mais rápida e eficiente. Relatam que o enfermeiro tem mais autonomia para decidir acerca dos problemas do dia sem ter que passar pela escala hierárquica e chegar á direção do hospital. Contudo, notamos que o "técnico" e o "auxiliar de enfermagem" são considerados atores nesse processo, porém não estão articulados efetivamente ás decisóes, urna vez que colocam que se remetem ao enfermeiro para que este decida.

Ressaltamos, no entanto que, em relação aos problemas que não dependem apenas do enfermeiro, há maior demora na solução, especialmente no que diz respeito á falta de funcionarios, já que o hospital é vinculado á Prefeitura Municipal e necessita de autorização para a contratação de pessoal.

Quanto ao poder, a maioria relata que houve descentralização:

"Nesse poder todo mundo decide um pouquinho... Vocé não precisa chegar na direção, só se o problema for muito serio... Passa para a Gerência de Linha, a Gerência tenta e se não conseguir resolver ai reçorre a direcdo. Eu adío que antes vinha de cima para baixo, agora houve urna igualdade". (TE3) "Hoje o poder não é só lá em cima. Aqui também a enfermeira tem. Tipo assim, se eu preciso de urna coisa eu não preciso esperar minha supervisora chegar, ir lá na direcdo, jalar com a Dra. "X" para ela autorizar. Ela tem o mesmo poder... Eu acho que o poder distribuiu". (AE2) "O poder está ñas enfermaras e na Gerência de Linha que resolvem os assuntos sem precisar ir até a direcdo. Dividiu mais, há mais facilidade e a resposta é imediata". (AE4)

Por meio destas falas, percebemos que os funcionarios concordam que houve distribuição do poder, porém não reçonhecem que essa distribuição tenha sido compartilhada com os níveis mais elementares. Quem decide ainda são os profissionais que tem poder formal, ou seja, o enfermeiro e o coordenador da unidade com auxilio da Gerência de Linha e da Direção do hospital. Ressaltamos que neste modelo gerêncial, todos os membros da equipe multiprofissional devem participar da elaboração de propostas que visem a melhoria do processo de trabalho, sem que haja lugares privilegiados de poder.

Categoría 2. Dificuldades

Notamos que foram destacadas algumas dificuldades deçorrentes da implantação do modelo gerêncial, sendo que urna das mais citadas é a ausência do coordenador médico, já que este assume varias atividades despendendo pouco tempo as questoes gerênciais ñas unidades:

"Tem gente que não aceita a mudança e não quer participar. Tem dificuldades nisso, tem gente que senté falta do enfermeiro chefe pra estar conversando. O coordenador não ¿presente... as coisas que tem pra resolver a gente acaba resolvendo, depois comunica pra ele. A gente tinha que pedir pra mudar nosso coordenador." (TE3) "Ah, o coordenador é bastante ausente, mas assim, quando a gente precisa ele até atua, mas é bastante ausente." (AE1)

A não permanência do médico no hospital e o não envolvimento deste profissional acabam gerando confiitos e insatisfacoes na equipe. Entendemos que, em um modelo descentraliação e participativo de gestão, o coordenador necessite ser aceito pelo grupo e, preferêncialmente ser escolhido por ele.

Acreditamos que o enfermeiro envolve-se mais com as questoes administrativas do que o profissional médico, fato notado nesta instituição pela intensa participação e adesão a essa forma colegiada de direção, além de que o enfermeiro tem a visão administrativa trabalhada no deçorrer de sua formação. No entanto, conforme relata Cecilio (1999, p.322),

"o poder médico no hospital se localiza no servico, e este se constituí no dominio específico do desenvolvimento das relações de poder no hospital."

O autor complementa que são as formas de funcionamento e circulação do saber médico que constituem o saber da equipe de enfermagem como um saber periférico, um sub-poder, cujo alcance, condicoes de exercício e estrategias são definidas pelo poder médico.

Assim, não é permitido ao enfermeiro, muitas vezes, exercer seu potêncial assumindo cargos de coordenação, o que poderia facilitar e pelo menos amenizar as dificuldades percebidas pelos funcionarios.

Destacamos também que, conforme relatado na primeira fala, alguns funcionarios tém maior dificuldade de se desprender do modelo anterior. Sabemos que, no Modelo Tradicional de Gestão, é inerente ao enfermeiro a atividade gerêncial e, conseqüentemente, a articulação entre os profissionais que intervém junto ao usuario. Desta forma, é compreensível que está introjetado nos funcionarios de nivel medio o enfermeiro enquanto "chefe" da equipe de enfermagem. Um "chefe" implica em que guie as acoes dos subordinados, que resolva os problemas para ele, enfim, alguém que pense por ele.

Acreditamos que os técnicos e auxiliares de enfermagem acostumaram a ter alguém que conduza suas acoes sem cobrar-lhes a responsabilização e aparticipação. Entretanto, um sistema de co-gestão depende da construção conjunta da direção em todos os níveis e não somente entre a cúpula administrativa.

A realidade é que há agentes com distintas cotas de poder, diferentes capacidades de análise e de intervenção na realidade e com diversos graus de autonomia pessoal e social. Os técnicos e auxiliares pouco participam dos processos decisorios e continuam se reportando ao enfermeiro, já que para eles, este é o profissional que tem o poder de decisão.

Salientamos que urna outra dificuldade citada pela maioria dos entrevistados é o baixo quantitativo de pessoal:

"Eles não conseguem contratar. Eles tentam solucionar... As vezes traz urna outra recepcionista, pede ajuda a um outro colega que está mais calmo". (TE2) "A gente procura sempre estar discutindo com os enfermaros pra eles resolverem os problemas. A gente faz papel de dois. Quando um sai deferías a gente tem sempre que estar cobrindo. Antes a gente as vezes fazia até 24}f. (AE1)

Sabemos que a falta de governabilidade em relação a contratação de pessoal acaba emperrando o sucesso do modelo gerêncial adotado. Para lidar com esse problema, os profissionais criaram estrategias paliativas, porém não resolutivas. Os enfermeiros acabam utilizando o remanejamento de funcionarios entre as unidades quando possível. Urna outra atitude de enfrentamento é a solicitação de "hora extra" que leva a sobrecarga de trabalho dos funcionarios, especialmente quando tém duplo vínculo empregaticio, podendo prejudicar a qualidade do atendimento prestado.

Além da dificuldade citada, urna outra vem para atravançar a concretização mais efetiva do modelo gerêncial. Os pronunciamentos abaixo enfatizam que os funcionarios que atuam no período noturno sentem-se afastados, alienados, isolados desta gerência:

Tem gente que não sabe, que não conhece, tem gente que só trabalha a noite, mas eu acho que durante o dia é a mesma coisa, porque eles (a coordenacdo e a gerência) não estdo aqui a noite... Se vocé tiver algum problema, pode acionar a supervisora... Agora, eu só conversei com a Gerência de Linha urna vez quando vim fora do horario deservico". (TE4) "Pra mim não teve diferença ainda não, porque é como eu te falo, trabalhando a noite a gente pouco vé". (AE7) "No noturno ficou difícil, a comunicando ficou difícil. Fica urna coisa lenta, asupervisdo leva pra outra supervisdo..." (AE8)

A não adesão dos técnicos e auxiliares de enfermagem do plantão noturno, a nosso ver, se dá principalmente porque não houve a incorporação destes funcionarios pela instituição. Parece-nos que eles permanecem isolados, excluidos do modelo, fato que revela que a organização divide-se em "hospital-dia" e "hospital-noite" em relação ao estilo gerêncial adotado.

Categoría 3. Participando da equipe de enfermagem

É realizada pelo menos urna reunião mensal em cada unidade, sendo essêncial a participação da equipe multidisciplinar. Todos os funcionarios tém direito de voz:

"A gente tem reunido. A gente opina e eles ouvem". (TE1) "Geralmente as quartas feiras a gente tem um bate-papo lá no CTI. Entao é chamado o GAG. Tem o Colegiado de Gerência que reúne pra tomar algumas decisóes que a gente as vezesjá discutiu no GAG com o coordenador, a enfermeira e a gente de nivel medio. Entao a gente vai lá, dá nossas soluções, nossas idéias e o coordenador geralmente leva e discute na reunido do Colegiado". (TE3).

Vale ressaltar que existe, em cada unidade, um Grupo de Apoio a Gerência (GAG). Esse grupo dá suporte ao coordenador e recebe algumas atribuicoes, porém não é remunerado por isso. Há também reunioes do Colegiado de Gerência. Essas reunioes são abertas a participação e nelas são discutidos os problemas não solucionados ao nivel das unidades. Embora não haja adesão de todos os funcionarios ás reunioes, estes se sentem mais valoriaçãos, já que tém o direito de opinar, de sugerir, enfim, de participar das propostas de solução dos problemas.

CONSIDERAÇÕES FINÁIS

Consideramos que, apesar de todos os técnicos e auxiliares de enfermagem relatarem que perceberam urna mudança gerência!, não houve o sentimento de que essa mudança alterou o cotidiano de trabalho deles, já que continuam se reportando ao enfermeiro quando necessário ao invés de reçorrer ao grupo como um todo, como é a proposta desse modelo descentraliação de gestão.

Neste grupo, notamos o alheamento, um quase estranhamento das diretrizes do modelo de gestão com intencoes de participação e democratização da vida institucional.

O pessoal que trabalha no período noturno sentiu menos ainda a repercussão das mudanças, pois não tém quase contato com a coordenação ou com a Gerência de Linha. Esses funcionarios continuam sob supervisão dos enfermeiros plantonistas do noturno.

Apesar das consideracoes ácima, foi referido melhora no processo de comunicação, já que se sentem com maior liberdade de participar das propostas de solução dos problemas. Essa participação se dá principalmente ñas reunioes realizadas ñas unidades ou no Colegiado de Gerência, na presença da equipe multiprofissional.

Em relação á tomada de decisão, grande parte concorda que o enfermeiro permanece como líder da equipe de enfermagem e que decide mais nesse modelo de Gestão Colegiada, havendo portante, urna descentraliação do poder, possibilitando ao mesmo maior autonomía e resolutividade no ámbito da unidade de trabalho.

Com relação aos técnicos e auxiliares, foi referido que o acesso a níveis hierarquicamente superiores ficou facilitado, podendo estes se reportarem diretamente á coordenação, á Gerência de Linha ou á própria Direção.

Quando questionados acerca das dificuldades encontradas, relatam que o fato do coordenador ser ausente prejudica o andamento do trabalho. Entendemos ser importante neste caso um momento democrático de escolha do coordenador, conforme prevé o modelo gerêncial em questão. Um outro aspecto ressaltado é a não existência de urna "chefia" de enfermagem. Acreditamos que está introjetado nestes funcionarios de nivel medio a necessidade de ter alguém a quem devam se reportar diretamente; alguém que tenha o controle sobre o seu trabalho e que lhes proporcione segurança na execução das suas acoes. Assim, a responsabilidade é compartilhada com um profissional que tem um olhar mais direto sobre o trabalho de enfermagem, diminuindo o risco do erro na execução de suas acoes.

Salientamos que o modelo gerêncial adotado pelo hospital em estudo trouxe melhoras significativas a todos que nele atuam. Contudo, acreditamos que há necessidade de um repensar acerca das coordenacoes das unidades, visto que o enfermeiro , sendo um profissional qualificado e preparado para lidar com as questoes gerênciais, é também o elemento que permanece um tempo maior dentro da instituição. Sabemos que o corporativismo das classes profissionais serve para emperrar a democratização da vida institucional, o que prejudica a satisfação e o comprometimento dos elementos envolvidos e conseqüentemente a qualidade do atendimento ao cliente.

Para que modelos gerênciais participativos sejam plenamente eficientes, mudanças intensas devem ocorrer e a forma como vem sendo conduzido este processo é insuficiente para conseguir adentrar e intervir sobre a micropolítica institucional, deixando lacunas entre o que propoe o modelo de gestão colegiada e a realidade vivênciada pelos trabalhadores.

REFERÊNCIAS

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Fecha Recepción: 24 julio 2006, Fecha Aceptación: 02 septiembre 2008.

* Este trabalho foi construído a partir da tese intitulada "Gestão Colegiada: um desafio para a equipe multiprofissional".