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Revista chilena de radiología

versión On-line ISSN 0717-9308

Rev. chil. radiol. v.12 n.4 Santiago  2006

http://dx.doi.org/10.4067/S0717-93082006000400004 

Revista Chilena de Radiología. Vol. 12 Nº 4 , año 2006; 157-160

ARTÍCULO DE OPINIÓN

 

INDICADORES DE CALIDAD EN LA GESTION DEL PERSONAL

 

TMs. Víctor Zapata M, Mónica Zárate C, José Aguilera V, Alex Zelaya A, Eduardo Barrios S, Silvia Laupheimer G, Gonzalo Aravena C, Cristián Garrido I, Dra. Teresa Taub E.

Servicio de Radiología, Hospital Clínico de la Universidad de Chile.

Dirección para correspondencia


Abstract: The development of evaluation systems that measure the performance and motivate to the fulfillment of the institutional goals is fundamental in the management of the personnel. Our center has developed indicators of quality and productivity which can be used for this aim. The reduction of the installed capacity (2 to 1 CT scanner and 5 to 4 conventional X Ray rooms) and different processes changes, required an increase in the personnel competitions of the involved units essential.

Key words: Balanced Score Card, Quality's indicators, Worker of the Knowledge.


Resumen: El desarrollo de sistemas de evaluación que midan el desempeño y motiven al cumplimiento de las metas institucionales es fundamental en la gestión del personal. Nuestro centro ha desarrollado indicadores de calidad y productividad que pueden ser utilizados con este fin. La reducción de la capacidad instalada, de dos a un tomógrafo computado y de cinco a cuatro salas de radiología convencional, además de los distintos cambios en los procesos, hicieron imprescindible un aumento en las competencias del personal de las unidades involucradas.

Palabras Clave: Cuadro de mando integral, Indicadores de calidad, Trabajador del conocimiento.


Introducción

Los activos de las distintas organizaciones se pueden clasificar en activos tangibles que corresponden a las distintas maquinarias, edificios, instalaciones, stocks, etc., que pueden ser valo-rizadas en forma objetiva contable. Además existen los activos intangibles, como son la marca, el prestigio y el capital humano, entre otros. El capital humano está formado por los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas, que en forma conjunta van constituyendo la cultura de las organizaciones.

Los líderes de las organizaciones deben ser capaces de gestionar este capital humano con el fin de maximizarlo y desarrollarlo en beneficio de los intereses de la organización(1,2).

La gestión del conocimiento en el nuevo paradigma

La aparición de la economía basada en el conocimiento supone que la capacidad de una empresa de crear valor ya no depende exclusivamente de su capacidad financiera y de producción. Desde hace algunos años se viene constatando que la información y el conocimiento son una fuente primordial para la creación de renta y de riqueza. No es de extrañar entonces, que empiecen a ser necesarias políticas adecuadas para lograr una buena gestión del conocimiento y de la información(3, 4).

El mayor valor de las empresas del siglo XXI ya no viene de activos físicos como edificios, terrenos o maquinarias; es el conocimiento sistematizado acerca de sus procesos, servicios y productos lo que cada día se convierte en el activo más importante(5). Por lo anterior, no basta con tener información de datos o procesos certificados (Ej: ISO9000, PECAH); se debe contar con un conjunto entrelazado de indicadores para las diferentes perspectivas con las cuales la organización interactúa: financiera, de usuarios, de los procesos internos, de innovación y desarrollo y de los empleados.

Cuadro de mando integral

Como resultado final del desarrollo de un plan estratégico y su operativización mediante el Balanced Score Card, un Servicio de Radiología puede desarrollar un cuadro de mando con una serie de indicadores interconectados entre sí, lo que le permite verificar el estado de implementación de su estrategia y además conocer cuáles son las áreas que no están cumpliendo sus metas si éstas se han establecido adecuadamente, se puede profundizar en cada indicador hasta llegar a las áreas operativas y conocer cuáles son las transacciones que de una u otra forma afectan la estrategia(6,7).

Para cada indicador debe definirse qué se medirá, quedar claro cómo se medirá, quién lo medirá y las frecuencias de medición y revisión. Tanto los indicadores como los inductores deben contar con una meta numérica propuesta, de preferencia un valor inicial y una fecha en la cual se espera alcanzarla. Mientras los indicadores de resultados son para plazos medianos y largos, los inductores pueden ser para el corto plazo.

Los conceptos sobre indicadores aplicados por el Balanced Score Card son también ciertos para la medición de procesos que plantean como requisito la ISO 9000, lo cual permite comprobar que ambas técnicas tienen un grado de compatibilidad para establecer sistemas integrados de gestión.

Productividad y gestión del personal

La productividad engloba la esencia de la inquietud humana de llegar a ser mejor y hacerlo mejor. A su vez, significa utilizar mejor los recursos que se tengan disponibles y trabajar más inteligentemente en vez de más arduamente, superando la mejor marca anterior.

Numéricamente, esto se puede expresar como la cantidad de procedimientos realizados en unidad de tiempo, ya sea hora equipo u hora profesional, considerando en el ámbito de productividad no sólo las actividades asistenciales, sino también la estrategia de la organización, actividades docentes, de extensión e investigación, en un nivel de importancia acorde a lo anterior.

En este sentido, la gestión del personal presenta entre sus desafíos el desarrollo de sistemas de evaluación que, junto con medir el desempeño del funcionario, lo motiven al cumplimiento de las metas institucionales. En el cuadro de mando integral, los indicadores de gestión son utilizados como una herramienta eficaz para lograr estos objetivos.

Situación inicial del Centro de Imagenología

El Centro de Imagenología (CI) se define como una estructura matricial dividida en áreas médicas: cuerpo, mama, músculo-esquelético, neuro, intervencional, tórax y pediatría, junto a unidades diagnósticas: radiología convencional (Rx), tomografía computada (TC), resonancia magnética (RM), mamografía, ultrasonografía y angiografía.

Existían tecnólogos médicos asignados en forma fija en las distintas unidades junto con otros que hacían turnos y rotaban entre TC y Rx.

A su vez, se estaba llevando a cabo un proceso de reestructuración del equipamiento, que en el caso de Rx, donde se contaba con cinco salas de exámenes se pasaría a trabajar con cuatro y en pabellón, de tres equipos se disminuiría a dos.

En el caso de la unidad de TC, de dos equipos (uno de dos canales de detectores y uno secuencial), se empezaría a trabajar sólo con uno, de 40 canales de detectores.

Este proceso de cambio requería una clara planificación de las distintas actividades de forma de lograr el mayor rendimiento posible, manteniendo la visión de un centro formador y de desarrollo.

Objetivos. Utilizar indicadores técnico administra-tivos en el proceso de gestión del personal del CI del Hospital Clínico de la Universidad de Chile.

Aplicar un sistema de evaluación a base de indicadores en el estamento de los tecnólogos médicos (TM).

Desarrollar compromisos de mejora indi-viduales en cada uno de los TM del CI.

Aumentar la productividad y el desempeño de los TM en base a un proceso de mejora continua de la calidad.

Metodología. Se creó un sistema de evaluación consolidado mediante indicadores para cada uno de los 25 TM del servicio (enero-noviembre 2005). Los indicadores fueron: productividad, calidad de los exámenes, calidad técnica en sala, cumplimiento de normas de enfermería, desempeño docente, nivel de perfeccionamiento y evaluación administrativa. Junto con esto, se realizó una encuesta de intereses de cada uno de los TM.

La consolidación de indicadores de pro-ductividad y de calidad se desarrolló según los requerimientos del Programa de Evaluación de la Calidad Asistencial Hospitalaria (PECAH) que está llevando a cabo el Ministerio de Salud.

En diciembre, se evaluó en base a los indicadores creados con los datos de enero a noviembre del 2005. Los indicadores desarrollados fueron los siguientes:

· Financieros:  
  ¤ Productividad por TM
· De desarrollo:
  ¤ Capacitación interna
  ¤ Capacitación externa
· Procesos  
  ¤ Normas infecciones intrahospitalarias
  ¤ Cumplimiento de control dosimétrico
  ¤ Cumplimiento de protocolos
  ¤ Evaluación técnica
· Cliente externo:
  ¤ Evaluación de servicios
  ¤ Evaluación alumnos
· Cliente interno:
  ¤ Evaluación cadena de servicio
  ¤ Evaluación docente

En la segunda etapa (diciembre 2005) se realizaron mesas de trabajo con cada funcionario y la jefatura para determinar los compromisos de mejora y acciones individuales.

· Análisis enero-noviembre 2005
· Confección de informe individual por TM
· Proceso de retroalimentación para cada TM
· Desarrollo de acuerdos y planes de acción en conjunto con la jefatura.

Plan de acciones de mejora

Mejorar la productividad individual en base a un programa de capacitación en técnicas diagnósticas, que consistió en un Curso de formación continua en TC y Mamografía. Además se efectuó una capacitación en RM y Angiografía para los TM que se desempeñaban en turnos de noche.

Se realizó una programación para la forma-ción en post-títulos, colocando como objetivo que todos los TM tuviesen un post-título antes del quinto año. Para esto, se formularon las siguientes líneas prioritarias:

- Física médica
- Docencia
- Gestión de calidad
- Prevención de riesgos

Se determinó como exigencia, en forma conjunta con el grupo de TM, el manejo de inglés medio avanzado.

Se programó en forma adicional una capacitación en tópicos de enfermería relacionados con el área de imaginología, como son infecciones intrahospitalarias (IIH) y reanimación cardiopulmonar (RCP).

Se redistribuyeron los puestos de trabajo según las competencias y exigencias de cada unidad, de forma de optimizar la productividad. Se delegó a los TM de cada unidad la revisión de protocolos, según la normativa de protocolos y guías clínicas del Ministerio de Salud.

Resultados

Con el sistema de indicadores, se observó un buen cumplimiento general e individual del grupo de TM: el 70% de los TM tuvo evaluación general MUY BUENA, 25% BUENA y un 5% REGULAR.

En el área de gestión del conocimiento, se dio cumplimiento en su totalidad al programa de formación continua para el 100% de los TM que realizan turnos. El programa se dividió en cuatro módulos:

- Resonancia magnética
- Angiografía diagnóstica
- Técnicas especiales en TC multicorte
- RIS- PACS

Con respecto a la actualización de protocolos, se desarrollaron grupos de trabajo y TM encargados de protocolos por unidad. Se logró una actualización de la totalidad de los protocolos en el área de TC y Rx. A su vez, se realizaron reuniones periódicas de difusión y optimización de procesos.

En relación a las actividades de enfermería, se desarrolló un plan de capacitación y formación continua, junto con un programa de inducción en IIH para TM nuevos.

Los resultados del trabajo de indicadores permitieron una distribución según competencias, lo que significó una reasignación de roles y redistribución de los distintos puestos de trabajo en forma exitosa; ésto implicó una mayor especialización en cada unidad, complementado con las líneas de acción prioritarias desarrolladas en cada una de éstas.

La formación en post grado el año 2004 correspondía al 21% los TM, en los años 2005-2006 incluyó al 82% de los TM, distribuyéndose en cinco post-títulos de mamografía, cuatro diplomados en docencia, diez diplomados en gerencia de unidades clínicas, dos diplomados en gestión de calidad, dos magister en física y un magister en administración. El 2007, según lo planificado el 96% a 100% de los TM, debería estar en posesión de un curso de post título.

La creación de un programa a tres años de formación en inglés, actualmente cubre al 75% de los TM, mediante cursos grupales de TM al interior del servicio divididos en tres niveles: básico, medio y avanzado. Al analizar los resultados, el 2004 la distribución era la siguiente: básico 40%, medio 39% y avanzado 21%; el 2006 corresponde a básico 21%, medio 54% y avanzado 25%. El 2007 el 82% de los TM deberían estar realizando algún curso y el 2008 el 100%.

En relación al área docencia, se logró un cumplimiento del 100% de las actividades planificadas para los TM, tanto residentes de la especialidad como en la carrera de Tecnología Médica.

Con respecto a la productividad asistencial, se logró la optimización del recurso humano y de los procesos, básicamente en las áreas de Rx y TC. Por los cambios antes señalados, se produjo una disminución de un 20% de la capacidad instalada y de un 10% en la cantidad de horas TM en la unidad de Rx. La producción promedio de los meses junio-agosto fue de 6.081 exámenes, lo que se traduce en un aumento de 14,7% en la productividad medida en cantidad de exámenes por hora y, un 26.8% de aumento en la cantidad de exámenes por TM, con respecto de lo observado previamente.

En relación a TC, la disminución de la capacidad instalada correspondió a un 50% y la cantidad de horas TM en la unidad aumentó en un 10%. La producción promedio de los meses junio-agosto fue de 1.801 exámenes, lo que se traduce en un aumento de 27.6% en la productividad medida en número de exámenes por hora y de un 15.6% en la cantidad de exámenes por TM.

Discusión

La administración de los recursos humanos enfrenta numerosos desafíos en su relación con el personal. El desafío básico es contribuir a que la organización mejore su eficacia y eficiencia de manera ética y socialmente responsable(8).

En el presente trabajo se demostró de forma efectiva cómo el desarrollo de un mecanismo de evaluación basado en el cuadro de mando integral con indicadores balanceados que den cuenta de los distintos objetivos de la organización en forma cuantificable, permite una mejora en la productividad tanto en lo asistencial como demuestra el caso de TC y Rx, así como en el ámbito de la formación de los profesionales, demostrado por el alto porcentaje de capacitación del grupo de TM.

Las descripciones precisas y bien conce-bidas de los puestos de trabajo mejoran la efectividad de la organización(9). En este caso, el desarrollo de una distribución en base a las competencias y habilidades permitió obtener un máximo rendimiento del personal, mediante rotación de puestos sin sufrir ausentismos ni tener que lamentar desvinculación con la organización. Esto demuestra la eficacia de un sistema integral de gestión.

Diversos estudios de la American Society for Training and Development demuestran que toda cantidad que se invierte en capacitación y desarrollo genera ingresos equivalentes a tres veces el monto original(10). Nuestro estudio llega a las mismas conclusiones al relacionar el aumento cercano a un 30% en la productividad de las unidades intervenidas.

Las grandes organizaciones deben ser capaces de crear modelos de desarrollo profesional a través de los cuales circulen los integrantes de la organización y se comprometan con ella(11). Peter F. Drucker, hace una clara diferenciación entre el trabajador manual y el trabajador del conocimiento(12); a este último le confiere cualidades trascendentales como autonomía, autogestión, innovación y apren-dizaje continuos, en los que la calidad es tanto o más importante que la cantidad, lo que invita a concebir al trabajador como un activo y no como un gasto. Junto con esto, señala al tecnólogo como el ser capaz de conjugar praxis y conocimiento al más alto nivel. En este nuevo paradigma, las empresas deben desarrollar los mecanismos que hagan funcionar a los trabajadores del conocimiento como un sistema.

Frente a esto, es posible señalar que para que se dé el concepto de trabajador del conocimiento, debe existir una organización de aprendizaje, con empresas que cumplan el rol de sistematizar el aprendizaje en su estructura. Cabe preguntarse qué es primero: el trabajador o el sistema. El trabajo del conocimiento va a ser el factor diferenciador en la economía del siglo XXI y es por esto que, para países como el nuestro, el desafío es concreto: en primer lugar buscar, "tecnologizar al trabajador manual", dándole una base de conocimientos que permitan dar una mayor autonomía a su quehacer y, por otro lado, "tecnologizar al trabajador con conocimiento", transformándolo en un verdadero trabajador del conocimiento. Las universidades chilenas todavía están centradas en la formación de profesionales altamente teóricos y los centros técnicos no tienen el nivel requerido para dicho cometido, por lo que no han alcanzado un reconocimiento que permita considerarlas como una opción válida.

El desarrollo de indicadores que den cuenta de los procesos más sensibles de una institución, debe ser utilizado como la herramienta que permita focalizar los esfuerzos de las distintas jefaturas para alcanzar los objetivos de cada centro. Si bien bajarlos a un nivel operativo e individual requiere de un arduo trabajo, los resultados que se pueden alcanzar son trascendentales al permitir que el compromiso y desarrollo de cada funcionario sea la base de la mejora continua de la institución.

 

Bibliografía

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Zapata V, y cols. Indicadores de calidad en la gestion del personal. Rev Chil Radiol 2006; 12: 157-160.

Correspondencia: TM. Víctor Zapata M.
Centro de Imagenología Hospital Clínico Universidad de Chile. Av. Stos. Dumontt 999, 1er Piso Sector D. 9788412.
vzapata@redclinicauchile.cl